肩并肩行动方案预案.doc

“肩并肩”行动方案 编制： 营销管理部 审核： 毕晓宇 会签：谭轶、吴菊芳、阮小林 审定： 谭京伟 批准： 江 明 销售公司 2015年8月 一、肩并肩行动背景 受国内外经济环境影响，汽车制造、工程机械、仓储物流、电子电器、食品饮料、纸业印刷等产业市场萎缩促较大，1-8月份国内叉车市场下滑达20%以上，市场下滑严重。为积极应对市场变化，中联中科叉车必须转变其竞争策略、销售模式，在市场竞争中更加关注终端市场、关注客户、关注大客户开发。 目前公司实行代理制营销模式，代理商是市场开发的主体。但随着竞争的加剧，市场的变化，客户群体的变化。在针对客户开发维护，特别是大客户开发、客户维护等方面。由厂家的销售、服务、技术等人员参与代理商的市场终端开发，会起到更好的效果，对品牌的快速成长和区域市场的快速切入均有较大的支持。 为此，公司提出“肩并肩”行动方案，公司销售人员以及后台支持人员一起与代理商一道肩并肩战斗，共同开发、维护市场终端客户，特别是大客户。 二、肩并肩行动方案内容 （一）终端业务管理模式转变： 市场人员的市场职责以渠道开发、渠道管理为主的模式转变为以参与客户开发、关注竞争成交、加强终端客户信息管理为主的营销模式。 （二）客户的分类 1、按行销客户层级分类： 基盘客户：指已经拥有叉车设备，或随时都有购买叉车意向的客户，以及跟叉车产品强相关联的客户，包括经营叉车配件的客户以及从事叉车维修业务的客户。 潜在客户：指有购买叉车产品需求的客户。 意向客户：指已确定购买叉车产品需求，但还未确定购买叉车品牌或购买时间的客户。 准客户：指已确定购买中联品牌叉车并确定购买时间的客户。 现实客户：指已缴纳购买中联叉车产品的定金或签订购买中联叉车合同的客户。 2、按客户规模性质分类： 一般性散户：不具备可持续购买能力（一次性购买量3台以下），风险高（大多数代理商分期销售，账款回收困难），利润低，品牌购买的随意性较大，存在一定的业务风险。 大客户： （1）从宏观上讲，大客户有两个方面的含义： 其一、指客户一次性购买数量较大或存在重复购买行为； 其二、指客户性质特殊，具有高价值或高价值潜力。从长远看，他们对企业的发展有重大影响或利润贡献很大。 （2）在具体的业务操作中，根据用户性质可将大客户分为5类，主要为： ①政府客户：是政府机构或政府的行政事业性部门，采用收支二条线管理。所购买的车辆由财政部门付款的客户。其中包括军队系统，有社会影响力。 特点：进入门槛很高，投入高、公关难度大、维护费用高，此类客户重在提升品牌知名度。 ②行业大客户：国内各个行业领军企业，有行业影响力，品牌提升力。如：中国铁路、中国邮政、中国航空等； 特点：进入门槛较高，没有内部关键人脉关系难以进入，跟单周期长，维护费用较高，短期收益较小，对品牌提升作用大，有区域影响力。 ③区域大客户：是某一个区域的行业大客户，有行业影响力，品牌提升力。例如：地方性钢铁集团、医药集团、食品集团等 。 特点：公关有一定难度，维护费用较高，但收益明显，能带动区域客户购买，具有销售拉动作用。 ④普通大客户：是一个地级、或县级区域内的行业、个体大客户。注册或没有注册的企业，但是拥有5台以上的叉车，在社会上小有名气。对一般的客户买车有影响和带动作用。 特点：易公关，维护费用较低，风险较小，收益可观，是拉动销量的主力客户。 ⑤一般大客户：有固定项目、或有一定的社会关系、或有一定的资金能力，购买叉车用于增加收入、或发家致富的客户。客户一般购买量在3台或更多； 特点：品牌购买的随意性较大，服务及时性及产品性价比是成交的关键，收益可观，存在一定的业务风险，是拉动销量的重要客户。 3、按中联中科叉车参与市场竞争的程度以及成交与否，可以按照市场竞争五率（市场覆盖率、商谈参与率、商谈成功率、竞争战胜率、市场占有率）统计分析（具体见附件一周度报告模版），直观的反映出中联中科叉车参与竞争情况、竞争结果、后续应努力的方向等。 （三）“肩并肩行动”方案目的 公司销售人员将时间和精力放在：加强行销客户层级分类、大客户开发维护的市场终端信息管理，协调好资源，支持代理商，全力以赴的达到以下目的： 根据行销客户层级分类，尽可能地扩大基盘用户。在从基盘用户向现实用户转化时，讲求策略方法，每一层级的转化率追求最大化。 根据客户规模性质分类，尽可能地扩大大客户数量、销量以及大客户销量在总销量中的比重，改善客户结构。 根据市场竞争五率统计分析，找出努力改善方向，不断提高五率的数值，最终达到提升市场占有率的目标。 （四）“肩并肩”行动的客户拜访 1、职能分工 代理商：作为市场开发的主体，负责基盘客户信息库的建立、完善以及从基盘客户到现实客户的转化。负责大