利润和现金流两手都要硬(P6).docVIP

利润和现金流两手都要硬 企业资产需要两方面的基本特征：增值性和流动性。资产的增值可以增加企业的权力，而资产的流动性使企业得以履行其义务.一个不断履行职责而且权力又在逐渐增加的企业才是可持续成长的企业。企业的增值性指标是利润，企业的流动性要素是企业现金流的持续存在。企业的增值性和流动性需求决定了企业利润和现金流的重要性。因此对一个企业的决策者来说，控制并且保证企业的利润和现金流是保持企业长盛不衰的关键。 　　保证利润就要控制好收益与成本 　　“我从来不愁没有现金，更不愁企业的成长，”国内某上市企业的老总自信地说，“从目前国内的上市企业来看，敢保证利润的仍然是少数” 　　该企业成立于1998年，由于企业的定位很好，再加上技术优势，企业一直保持着30%以上的利润率，这让企业拥有了充分的信心来增加规模从1998年企业注册资金1000万元开始，1999年通过利润留存和银行贷款实现了资产的翻翻；在2000年，又通过吸引战略投资者使得企业资产达到了3500万；2001年企业成功上市，目前为止，企业市值达到了1.2亿元。这个例子说明了利润对于企业健康快速成长的重要性。 　　但是目前缺乏利润的企业随处可见。而通过包装上市圈钱的企业也是不胜枚举。在这样的环境中，保证企业依靠利润增长对企业家的耐心来说是一个挑战。 　　保证利润一般来说需要做好两方面事情：收益和成本(利润＝收益－成本)。 　　保证收益才能保证利润 　　收益不是凭空而来的，获得收益，首先要赢得市场。而赢得市场往往需要企业在战略上的综合领先优势，这包括企业的研发、产品定位、市场营销等诸多方面。所以说，企业理财的胜利不在于理财，而在于理财之外。在收益上面的功夫中国企业实际上做得并不差，只是持续性上有所欠缺。比如在中国市场上一度出现的“标王”现象。从孔府宴酒到秦池到爱多VCD，都是在获得了市场和超额利润之后迅速地丧失市场，并且沦落到一败涂地的境地。这个现象充分体现了中国企业至今仍然存在的危机——核心技术为主的核心竞争力的缺失。 　　中国企业在市场之中的劣势从潜在因素上分析是企业的核心竞争力不足。从显性上看则是企业产品缺乏品牌优势。目前大多数国内企业仍然依靠低价来力拼市场，这就导致了企业在利润上的严重不足 　　大连海华饮料公司是专门做果肉饮料的。在企业刚刚成立的几年，由于产品自身的独特性，在东北地区销量很好。但是企业秉承了东北商人一贯的吝于宣传的作风，没有及时地跟进广告宣传，结果很快就发现市场上对手林立，产品价格迅速暴跌，最终导致利润几乎为零。企业被迫退出了饮料行业。这个例子其实在很多中国企业的身上都发生过。由于创业之初缺乏足够的市场定位和品牌战略，使得企业在优势的市场阶段没有进行合理的宣传与拓展，从而丧失了创立品牌，获得超额利润的机遇。 成本是利润的另一个关键因素 　　但是成本问题显然与收益问题不同。在国内企业中，成本管理从来都是困扰企业的头痛问题。 　　中国企业目前正在面临成本危机。因为一贯坚持的廉价劳动力政策使得企业在转型期间面临着巨大的困局。 　　江阴某公司是一家生产汽车零配件的企业，公司成立于1995年。企业的老板曹总回顾创业初期曾经给自己这样评价，“我的产品有两个优势，一个是质量，一个是成本” 　　但是这两个曾带给他自信的指标最近正在缩水。 　　由于新技术的出现，使得当时廉价雇用的员工开始不适应新的工序。产品的质量问题开始逐一显现。从材料问题到机械问题不一而足，产品的退货率和返修率在不断地增加。为了解决这个问题，企业不得不以重金邀请咨询公司进行人员培训和制度优化。 　　但是当员工接受培训之后整体能力上升了，另一个问题又出现了。 　　企业一直以来都凭借低廉的劳动力成本来维持高额利润，而在接受了现代化的管理和技术知识之后，员工们开始不再接受原先的工资水平。为了留住员工，曹老板迫不得已接受了提高薪水这个事实，但是企业的利润率受到了大幅度的压缩。 　　通过廉价劳动力降低成本的战略已经变得越来越艰难，特别是在全球化经济冲击和中国对人权重视增强的局势下，提供合理的薪酬、加强人力资源建设是当今企业不可回避的任务。 　　在这样的基础上进行合理的成本压缩才是真正的可持续的成本策略。从目前来看，世界知名企业主要世纪初通过现场改善来提高效率，通过企业再造来优化流程，通过存货管理来降低积压，通过全面质量管理来降低退货和返修率。 　　通过市场来增大收益，通过运营来降低成本，是企业保证利润增长的两个关键支撑点。 　　防止现金流断流保持资产流动性 　　一个庞大的企业帝国能否突然猝死？这个问题的答案是肯定的。从前些年的协和财务危机到康柏的被收购和最近的APP的大幅度债转股，都说明了企业资产缺乏流动性的杀伤力。 几年前辽阳毛纺厂还是一个业内知名的企业，也曾经是市政府繁