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环境分析和产业分析 1、环境分析 2、产业分析（1）：波特方法 3、产业分析（2） 4、竞争情报及预测 5、外部因素合成：EFAS 环境不确定性 定义：组织外部环境中存在的复杂度和变化度之和。 环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。 环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。 1、环境分析 环境分析是监测，评价来自内部和外部环境的信息，并把他们递交给公司内的重要人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。 社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力量；政治－法律力量；社会文化力量。 任务环境：包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。这些团体包括政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债权人、员工和工会、特殊利益团体、贸易协会等。 产业分析：指深入探究任务环境中的关键因素。 如何监测社会发展趋势 经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产，家装市场。宜家。 技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超市经营。 政治－法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版与进口音像制品。 人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水，低廉服装。 关于国际社会考虑些什么？ 企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不同的经济、技术、政治－法律以及社会文化变量。为了考虑各个国家社会环境的差异，上表要增加变量： 在经济一栏增加货币可兑换性、气候与区域联盟； 在技术一栏增加可获得的自然资源、交通网络和通讯基础设施； 在政治－法律一栏中增加政府构成、政府制度、对国外投资者的法规等；伊藤洋华堂。 在社会文化一栏中增加语言、社会制度、生活习惯、对外国人的态度等。 裘皮服装。 如：一个企业如果想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%的高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。 如何识别外部战略因素 管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。 因为： 管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略； 有时会错过或忽略某些关键信息。 战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。 优先事项矩阵 优先事项矩阵 步骤如下： 1、识别社会与任务中可能的发展趋势。 2、评估这些趋势实际发生的可能性（从低到高排列）。 3、努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响（从低到高）。 2、产业分析（1）：波特方法 产业：就是一群提供类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。 竞争战略权威迈克尔·波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有六种力量对企业发展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、其他利益相关者的相对力量。 “这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力”。每一股弱的力量都是机会，每一股强的力量都是使利润降低的威胁。 新进入者的威胁 新进入者就是新近进入现有产业的公司。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。 进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。 ·规模经济；IBM,成本优势。 ·产品特色；宝洁，促销和广告优势。 ·资金要求；公路建设，大型工程。 ·转换成本；微软软件。 ·分销网络的可获性；大商场、超市的柜台费用。 ·政府政策；政府垄断性政策，烟酒。 现有公司之间的竞争 竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强度与下列因素有关： ·竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。 ·产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。 ·产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。 ·固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航空。 ·生产能力；规模化以降低成本。造纸。 ·退出壁垒高度；能否转行，啤酒业。 ·竞争者的多样性 ；奇招，不可模仿性，根据特定顾客赠送礼品。 替代产品的威胁 替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。 波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。CD与磁带，VCD与DVD。茶与咖啡。 购买者的讨价还价能力 购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触来影响产业。下列因素： 购买者收购出售者的大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件。 购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版。 因为产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站。 换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。 要购买的产品占