CIO管理秘笈-说服别人的能力.docxVIP

信息化的桥梁随着时代的发展，信息化已经慢慢成为了企业管理活动当中不可缺少的重要手段和工具，成为落实战略和推动发展的重要保障，CIO作为信息化建设的规划者和实践者，在企业决策和日常管理中扮演的角色也越来越重要。?信息化的支撑作用是通过IT系统对具体业务的支持实现的，涉及到企业方方面面的流程和部门。CIO除了要根据企业的实际情况谨慎挑选最恰当的IT系统，还需要经常与业务部门的老大们打交道，也许是为了IT系统实现的业务范围讨价还价，也许是为了业务流程的优化改进争论不休，也许是为了系统实施的推进计划各执一词……但是，IT系统毕竟不是纯手工操作的业务流程，它拥有的许多优势在业务负责人看来可能更像是束缚——相对于手工操作的高度灵活性，这些看上去冷冰冰的系统并不像CIO描述的那样美好，那些无所不在的条条框框和限制条件并不像是为了帮助业务成长而设的，反而更像是用来限制和监控他们的枷锁，让人不舒服。?所以，业务部门的负责人在面对信息化建设的建议和要求时，总是不自觉的会抱有一种敌视的态度，对CIO的提议多有质疑。而CIO作为信息化建设的负责人，不能单纯从技术的实现和维护的高效来考虑问题。许多时候，CIO扮演的角色更像是一座桥梁，一座连接IT系统与业务需求的桥梁：把业务需求用IT系统更好的实现，让IT系统成为业务发展的动力。但是，这个桥梁的角色并不是那么容易就能扮演好的，CIO必须掌握一定的技巧和能力，尤其是在沟通过程中说服别人的能力。?说服的力量要如何才能说服别人呢？简单点说，一个人要想说服另一个人，至少要做到三点。首先，站在对方的立场找到他想要的；其次，找到他不想失去的；最后，给出建议，帮他达成他想要的和不想失去的。?不过，道理听起来越简单，执行下去越困难。企业的信息化涉及到的范围越广、涉及到的人员越多，可能遇到的阻力就越大、越难以克服，CIO面临的质疑和对抗就越多，越难以说服。举个例子，企业为了更好的管理客户信息和提供服务，促进销售活动的可控性和成功率，决定在销售部门上一套CRM系统的时候，常常会遇到业务人员类似下面的抱怨：“销售员在外面跑了一天累得够呛，晚上还要赶回公司把客户资料和进展信息录入系统，这不是瞎折腾人吗？”“公司让我们把客户资料事无巨细的上报，这不是摆明了不信任我们吗？辛辛苦苦开发出来的客户就这么交上去，以后的销售怎么做？要是领导把我的客户交给别人做怎么办？”“如果我们每次拜访客户的情况都必须在系统里填写计划和汇报进展，那不是平白增加了每天的工作量吗？还有来回花在路上的时间和交通成本，能不能宽限到每周填一次？”“销售员的工作本来机动性就大，早上做的计划可能到中午就变了，晚上回去再填进度的话根本没意义。”?业务部门的负责人除了关心客户信息的收集和销售过程的管理，更关心销售业绩的提升。如果销售员的抱怨声太大，他们很可能会做出妥协，进而影响系统实际的应用效果，然后翻过头来抱怨系统：“销售漏斗分析与实际情况相差太大，根本不能反映正确的销售活动进展。”“销售进展跟踪的不及时，根本达不到老板及时了解销售情况的要求，不能对市场趋势作出准确的判断，那上这套系统还有什么用？”……?面对这些有的放矢和无的放矢的抱怨和质疑，CIO既不能敷衍应付也不能针锋相对，而是应该保持冷静，客观的分析引发这些抱怨的深层次原因，加强同业务部门负责人的沟通交流，就IT系统建设的目的、要求和标准达成共识，在实际的执行过程中帮助业务部门制定具体实施方案，保证系统的实施效果，用看得见摸得着的效果赢得业务人员的支持。但是，由于一些客观原因使然，业务部门的负责人并不如想象中的那么容易说服。他们总是会有充分的理由怀疑CIO的IT规划，担心IT系统会失败，会给业务造成损失。对此，CIO必须仔细做好说服的准备，分析他们想要的、不想失去的，然后提出有针对性的IT规划建议，让他们看到IT系统的优势和前景，从而有效说服他们转变看法。?给他想要的业务部门的CXO们最想要的是什么？成本降低、销量扩大、人才培养还是产量增长？看起来好像是“因人而异”，但实质却只有一个：提高绩效。?销售部的Chief Officer，他最关心的是销量。在这一个销售季内，怎样选择合适的营销策略？怎样利用创新的力量培养忠实顾客？怎样降低产品的成本增加竞争力？怎样确保畅销的产品不会断货？制造部的Chief Officer，他最关心的是产量。在面对雪片似的催货单时，怎样应付一日三变的产品需求？怎样安排合理的生产计划？怎样在赶工时仍然保证质量？采购部的Chief Officer，他最关心的是成本。在采购数量繁多的物料时，怎样管理各家供应商？怎样合理的控制采购价格、质量、交货期之间的平衡？怎样降低产品成本？研发部的Chief Officer，他最关心的是成功率。在管理投资巨大的研发项目时，怎样确保项目按时完成？怎样安排关键资