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浅谈建筑施工总承包企业分承包管理方式 （汝州市建设局） 摘要：讨论了建筑施工总承包企业分包企业的管理方式 关键词：企业；承包；管理模式 我国建筑工程施工实行项目管理已多年，但还处于粗放型的阶段，与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的分项工程由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的。由于专业化程度低，劳务市场不规范，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，管理水平难以提高。 随着市场开放性程度的提高，政策法规逐渐国际化，建筑工程管理正向现代项目管理方式转型，建立完善的专业化分包体系势在必行。 建筑市场要求完善的专业化分包体系 如今的建筑市场早已不是买方市场了，市场多变，竞争激烈，利润空间一再被压缩，要企业更专注于核心竞争力。 对施工总承包企业来说，顾客要求其具有良好的管理服务能力，而目前的建筑企业为压低成本，仍在使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须付出资源低效使用的时间成本，另一方面由于需要投入人力耗费精力来管理这些低端生产资源，管理水平难以提高。出于增强管理能力提升管理层次的需要，总承包企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目管理。项目管理能力就是企业的核心竞争力，项目部是生产一线，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作必须围绕项目而展开。总承包企业一旦抛弃低端资源，会更多依赖外部资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务。这样做，一方面更突出了项目在产生利润中的主导地位，专注于项目的管理可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。 专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，使单个企业的竞争力加强，能获得更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用。“以顾客为中心”的管理观念日渐突出。对顾客来说，其购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面可以提高自身的技术管理能力使生产质量有所提高，另一方面提高了生产效率降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引导企业走专业化的道路。 《建筑业企业资质管理规定》建设部（第87号）令中关于建筑业资质划分的规定，说明了高层次的企业向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包商发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也体现了项目管理的发展要求建立完善的分包体系。 分承包管理模式的探讨 2.1发包模式 按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目部组织发包两种方式。 公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。这种方式，由于公司掌握着较项目部更为广泛的信息渠道，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制，使公司发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。缺点是，项目部在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 项目部发包是由项目部根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，容易出现失控局面。 公司发包与项目发包结合是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目部在公司“合格分承包方名录”范围内自行处理，报公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式为辅，项目部具体组织实施和管理。这样既便于宏观控制，又符合分包是“项目分项工程的分包”这一事实，能调动项目部的积极性。 2.2组织结构 以公司集中发包为例讨论管理组织结构，可以发现不论总承包商、分包商、总包项目部和分包项目部都是由项目工作联系起来的。总包项目部和分包项目部，总包商与分包商的关系 总包项目部和分包