《服务质量是企业的《生命线》》.docVIP

来源：快递杂志 2014年第148期《顺丰通讯》中，顺丰速运集团总裁王卫再度发声，特别就“服务质量”这个话题，发表了一篇《服务质量是企业的“生命线”》的署名文章，在此与大家进行分享。原文如下： 做好服务需视客户为老板 为什么我们现在要这么强调服务质量？因为我明显感觉到我们的服务质量在下降，而且这种下降不是某个地区或者某个业务范围内的个案，而是具有一定的普遍性。在我看来，这是一件相当严重的事情，因为服务质量下降表示我们正在跟其他快递公司趋同，如果我们不能走差异化的路线，或者说不能在服务质量上跟其他竞争对手拉开一定距离的话，我们未来的发展是很危险的。所以，服务质量对于顺丰来说，是一条关乎生死的“生命线”。 另外，就是在目前的服务质量问题中，比较普遍的是收派员的服务态度问题。如果是在某些操作上或者是客户在不同产品的感知上偶尔出现一些小瑕疵，是可以理解的。但是我们的收派员服务态度不好，这是我最担心和最不能接受的。我曾经多次强调，我们的收派员应该视客户而不是我王卫为老板，现在的情况是不少人对待“老板”的态度变差了。这传递出一个信号，那就是我们公司的人员质量和管理质量在下降，还有就是公司在培训、监控等很多地方都没有做到位，相应的机制没有完全发挥出应有的作用。 一直以来，好的服务和品牌是顺丰发展的根基，如果我们在追求发展的同时，客户对我们的服务感知和品牌美誉度却在下降，那么还谈何未来？这样的所谓“发展”又有什么意义呢？ 业务决定收入，服务决定去留 有人说，考核的大棒打到哪里，执行就落实到哪里，公司转型后的激励调整似乎是在鼓励大家一边倒地追求业务量。其实这是一种误读。我们在一开始设计考核机制的时候，就已经考虑到导向性的问题，那就是——业务做得多少决定你的收入多少，质量做得好坏决定你能不能在这个岗位上继续做下去。客户满意度和员工满意度具有一票否决权，哪怕你业务量做得再好，但是在服务质量或是客户满意度（包括员工满意度）上做得不到位，整个区域的所有管理者，奖金都会归零，并且影响升迁。 去年我们开始采用这个新的激励机制，一年下来，最终呈现的结果是，客户服务质量及满意度下降了一个百分点，员工满意度上升了五个百分点。从数据上看，似乎都还过得去，但对于这两个数据我其实是不太相信的。就我的主观感知来说，客户满意度下降得不只这么少，而员工满意度上升得没有这么多。今年在员工满意度调查方面，我们会把部分属于“既得利益者”的三线员工剔除在外。另外，在客户满意度及服务质量管控方面，会进一步加大力度，相信届时的客户满意度应该会有一定程度的改善。但是从目前二季度反映出来的情况看，改善还不明显。当然，我也知道，从下大力气去抓到真正有所改善，中间还需要一个过程。 制度需与时俱进，人员需提升效能 谈了这么多，我不禁想追问一下，目前造成我们服务质量下滑的主要原因有哪些？可能有人会说制度、流程、系统、工具、人员等方方面面都存在着一定的改进和提升空间。在这里我想重点讲讲制度和人员的问题。 首先是制度层面的。坦白说，现在公司有多少制度是严格按照规定在执行，恐怕要打上一个大大的问号；另外，就是这些正在执行的制度流程有多长时间没有更新过，现在公司发展这么快，我们的制度流程有没有做到与时俱进，恐怕也很难得到一个肯定的答案；还有就是，可能某些管理部门或是管理者个人自身对公司的很多制度流程都不太清楚。 当然，这也不能完全怪到某个人头上，主要是因为我们现在的员工变动太快，知识和人员都没能很好地沉淀下来。像我们的很多同事，基本上不到两年就换一个岗位，一般岗位人员换得多的，不论是换过来的人还是整个部门，要想做得好都比较困难。但是现在公司成立了那么多事业部，有那么多新的部门新的岗位急需人手，你是让人员先沉淀还是先上岗把相应的业务或工作开展起来？所以这也是一个两难的局面，短期内还无解，只能是边做边调整。 说到人员问题就不能不提我们每年的新员工增长。每年净增的员工数量过大，或者是人员的流动过于频繁也是造成服务质量不稳定的一个重要因素。按照目前的发展趋势，预计今年公司会净增员工6-7万人。一般来说，总共有六七万人就算是一家相当大的公司了，而我们光一年的净增就有这个数，管理难度可想而知。这么短的时间招那么多人，既要达到一定的量，还要达到一定的服务质量，这对于我们的招聘及用人部门都是一个非常大的考验。但是没有办法，公司的发展步伐需要我们这么做，我们就必须做好，不能说其他暂停发展，我做好了服务质量再去抓市场，因为这两者既互相促进又互为因果。在现有大环境下，我们既要考虑市场占有率又要考虑服务质量，因为服务质量也是保证市场占有率的关键因素之一。 接下来我们经过一轮紧锣密鼓的招聘之后，就要把相应岗位的人员都沉淀下来。而沉淀的首要保证就是做好培训，这一块我希望能够做到更加科学、更加系统，形成制度，变成“标配”——用制度来管