阅读案例施振荣宏基尊重人的企业文化.docVIP

阅读案例 施振荣：宏基“尊重人”的企业文化 施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作“对人性的创业”。他说：“我一直认为人的潜能是无限的，信奉‘人性本善’，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的 在对人的管理上，施振荣用“严于律己，宽以待人”体现他的“人性本善”主张。施振荣的身价在1995年即达3．2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施 但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销。他对员工充分尊重，宏基工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。 施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落，落实分 二、施振荣谈企业文化 我常想，宏基能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。 企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。 宏基今日的企业文化是从11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告：“宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同行业 这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏基训练的员工符合未来社会发展所需，就一定 宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”的创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工人股制度让同仁分享当老板的成就感；“接力式马拉松”期许同仁在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营。 宏基的“基”字，意义等同于围棋的“棋”，宏基的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现(人才、金钱)，所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。在宏基内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏基的企业信条是“客户第一，员工第二，股东第三”。你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱?最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。 三、施振荣谈“人性本善” 早期，宏基的企业文化源自创办10年，我们把企业文化归纳成四点——人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。 宏基的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。 1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容：“宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”当时宏基电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富 举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决定怎么花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自 但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏基将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。 四、施振荣谈宽容与分享 客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。 若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成 其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的。老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。 其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但何以许多企业发展到中大规模，甚至开始国际化了，仍旧难逃脱独裁管理的处境? 因为人毕竟存在弱点与盲点。认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板 在我个人的事业观当中，“分享”是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我