做大之后如何持续：4C战略框架及其对海尔之谜的解读.37.docVIP

做大之后如何持续：4C战略框架及其对海尔之谜的解读 长期以来我一直关注一个基本的问题：在企业做大之后，如何才能获得持续的增长？或者说我们想知道，为什么有的企业会持续的兴盛而另一些却不能？ 我认为，这就是战略的核心问题。为什么战略在近一两年突然受到了特别的重视？这是因为人们开始关注未来。战略是什么？简单地说，战略就是企业对未来的选择与判断：选择未来的发展道路，判断十字路口的下一步抉择。因此，对战略特别的关注，实际上是对未来的关注。所谓的持续增长战略无非是要表明两点：一，企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛，二，未来的把握是一件需要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握。 一，4C战略模型：一个探寻企业持续兴盛的操作框架 在我看来，设计一个持续战略的关键在于回答这么四个基本的问题：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的思想？第三，凭什么获得竞争优势？第四凭什么获得扩张能力？ 针对这四个问题，根据我在摩托罗拉担任战略经理期间在战略规划方面的工作经验，结合我在美国哥伦比亚商学院对企业竞争力的研究，以及在国内对一批公司如湘财证券，华北铝业有限公司等的具体咨询体会，我提出了一个4C持续增长战略框架： 第一个C是Convergence――凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。 第二个C是Coordination――整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排。 第三个C为Core business――集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。 第四个C为Core competence――培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。 凝聚人心是所有企业战略的起点和归宿，企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，没有了对商业法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类商业法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，结果必然是自我的毁灭。 由此我们可以得到企业长盛不衰的两个原理：第一个原理是：如果你想得到源源不断的力量，你必须有源源不断的源泉。无源之水，必然衰竭，企业之水不竭的唯一出路，是寻求到能够为企业提供持续不断增长的价值源泉和目标远景。第二个原理是：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，在没有准备好给员工足够的心理支持与物质报酬之前，不要用命令或压力得到。 整合三层业务链是指导企业业务安排的战略原则。业务战略原则想要说明的是，企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果，而是一系列精心安排的制度结果。这之中的秘诀就在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。在这里，持续增长的关键在于两个方面：第一个方面：你是否已经拥有面对现在，明天和未来的三个业务层面？如何针对这三个不同的层面提出不同的战略？第二个方面：你如何建立起针对不同层面要求的组织，资源与财政管理系统，并将三个层面的管理系统纳入一个平衡管理渠道，成为一个整体。 核心业务是企业竞争的主战场，因而也是战略规划中最基本的入口。没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。非常奇怪的是人们对进入新的业务往往非常兴奋，人们偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂，因此也就增加了风险。贝恩研究表明，从长远来看，很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱。许多看似完全具有持续盈利能力因素的公司，最后都不幸消失了。这是因为，它们总是遏制其核心业务蕴含的潜力，多元化。如果你不理解并不好好保护你的核心业务，你就不会选取正确的增长点。如果你选错了增长点，你就面双重的危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面你冒着偏离核心业务并将它置于不受保护的境地的风险。 战略设计 要解决的问题 具体内容 凝聚人心：战略指导思想（Convergence） 凭什么来指导我们的思想？ （1）：远景（Vision） （2）：核心价值观（Core-value） （3）：战略目标 整合业务链：业务指导原则（Coordination） 凭什么来指导我们对业务的安排？ 核心业务 增长业务 种子业务 核心业务：创造比较竞争优势 Core business 凭什么获得比较竞争优势？ （1）