广东昭信诊断报告08-1-31.docVIP

广东昭信金属有限公司 诊断报告 受广东昭信的委托，我们从2008年1月8日开始至1月末就华丽公司和佛山昭信整合后企业营运的组织管理问题，进行了系统的调查诊断，目的是通过对广东昭信现阶段资源、能力和管理现状的调查诊断，在弄清广东昭信组织体系问题及其原因的基础上，明确下一阶段的工作方向和具体任务。 广东昭信的调查分两步进行：首先，从1月8日至1月23日进行了各项调查研究：收集了广东昭信现有的制度文件，与昭信集团的有关领导、广东昭信的高中层管理人员进行了广泛的交谈，就广东昭信整合后的现状、问题及期望进行了沟通交流，掌握了较为充分的资料；其次，从1月21日开始至1月末在充分理解各种调查资料的基础上，对广东昭信的各种问题进行了梳理研究，并就有关细节开展了多次的内部讨论。通过本次调查诊断，我们觉得虽然广东昭信内部营运管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前广东昭信的领导也已经意识到并正在逐步采取措施。咨询的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。 自咨询作业正式开始之日起，项目小组成员只有不到1个月的时间对广东昭信的管理现状进行调查、了解、研究和论证，因此调查显得很仓促，与身在广东昭信工作、奋斗多年的广东昭信领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。不足之处敬请广东昭信领导予以理解和谅解。本诊断报告供广东昭信及昭信集团有关领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。 第一部份 广东昭信组织管理体系的现状与问题 广东昭信整合的挑战 广东昭信由华丽金属和佛山昭信整合成立已有6个月的时间，原来两家公司的各个部分、各个环节、各项业务正在逐步地 “融合”在一起。整合是一个过程，不是某一个时刻，因此2007年下半年的6个月都可以看作是广东昭信的整合期，在这个期间新的公司领导班子在了解、观察、梳理调整新公司的运作，紧紧抓住经营和研发开展了一系列较为有效的整合工作。企业整合必须给予一定的时间，时间的长短取决于多种因素，虽然广东昭信整合的速度和效果距离集团公司的要求还有较大差距，但从一般的情况来讲半年时间未完成整合，也并不就意味者整合做得很不好或无效，不过形势逼人，企业发展的需要在“催人”，经营环境的变化发展不允许广东昭信的整合期过长。 2002年～2007年广东昭信的经营状况（整合前经营数据也合并计算）如下表： 公司 项目 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 华丽公司 销售收入 13349.65 10020.12 13928.77 13170.57 14519 14400 利润 668.02 1000 774.02 350.38 880 149 佛山昭信 销售收入 709.54 4710.52 5478.86 4166.75 5743.9 5283.68 利润 -145.73 -484.39 -337.5 -537.38 201.6 111 合计 销售收入 14059.19 14730.64 19407.63 17337.32 20262.9 19683.68 （广东昭信） 利润 522.29 515.61 436.52 -187 1081.6 260 广东昭信的经营剪刀差正在扩大，这是一个危险的信号。从图中曲线也可以看出，广东昭信的销售收入虽然还有缓慢的增长，但其增长速度已经放缓；利润则在波动中缓慢地下降。这表明广东昭信的经营状况正处在衰退前的震荡期，若不能在2～3年内采取有效措施很可能出现经营危机。也许广东昭信已经感到了危机正在逼近，因此进行了企业的整合，提出了企业转型的目标和任务。 因此，广东昭信需尽快达成企业的整合，全心进入企业的转型发展之中。整合初步完成的标志应是达到新企业运营系统和管理体系的“一体化”，这是“形”似阶段；整合的最终达成应是企业文化上的“融合”，使之达至“神”似。 组织结构诊断分析 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是企业存在的形式和基础，它决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置，因此广东昭信整合首要的就是组织结构的重组。 1、现行组织体制 广东昭信组织结构的初步调查如下： 高层 中层 基层 广东昭信的这种组织结构是典型的 “总厂—分厂