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优化过程控制 创新管理 向执行力要效益 小型车间PPT报告 2010年04月15日 2010年是南防集团改革创新、谋划发展至为关键的一年。一季度，危机影响稍减，经济开始复苏，集团公司的订货量随之增加，这是机遇，更是挑战，为了捉住机遇，迎接挑战，在生产规模不可能短时期内扩大的情况下，解决好供需矛盾，满足产品交货期，我们在车间内开展了《优化过程控制，创新管理，向执行力要效益》的探索，取得了一定的成绩，现汇报如下： 一、2010年一季度取得的成绩 1、产量 2、均衡率 3、休息天数 休息天数一季度比去同期多了8天，但生产任务完成量却提升了6.45万kW，使员工得到了充分的休息，也提高了产量。 4、重点号完成率： 5、产品一次交试合格率 从以上数据可以看出，除重点号完成率不如去年外，其它重要的产量、质量指标都优于去年。大家知道，一季度任务量大，生产周期短，计划调整多，产品结构复杂，特别是Ｈ200以下产能的恢复，优效电机的试制，使车间生产组织难度进一步加大。成绩的取得，小型员工付出了大量的智慧和辛勤的汗水。 二、实施的措施 生产过程是一个由多种要素相互影响，相互制约的复杂系统，要使过程受控，物流速度加快，达到提速的目的，必须对过程进行优化，对传统的管理进行创新和发展，提高执行力。车间在这方面做的主要工作有：超前计划分析，拓展外协能力，关注物料配套，细化工艺过程，严格KPI指标考核等工作。 ２、计划分析 每月月初，车间组织计划分析，总结上月分析下月的重点、难点。 ３、计划评审 　计划分析后，车间组织计划人员对计划进行评审，找出短板，针对问题制定相应措施。 ４、优化过程，解决瓶颈工序 (1)、外部零部件配套：以装压单为准（装压的电机是第二天装配需装配的电机），通过ERP进行查看，并把欠料的情况导出，以电子表格形式通过邮件分别发送到相关单位的主管计划员处，主管计划员接到邮件后，在二个小时内反馈欠料情况，无形之中就给前道工序提供了近一天的赶抢时 　间，减少了电机在车间的滞留，加快了物流速度，提高了生产效率。 （２）、加大OEM力度：根据产能提升的需求和车间实际，车间对各工序能力分析后提出了OEM范围意见。 (3)、车间内部工艺调整：如装配送料，以往送料是有什么就送什么，现已调整为按电机装配顺序送料，就是先装什么就先送什么，如此也就加快了电机的装配节奏。 (4)、复制整套磁极工装，使其达到半台以上数量，缩短加工周期，减少占用浸漆烘干炉的时间浪费。 ５、打造生技，细化工艺 分析制造薄弱环节，细化改进工艺，确保产质量。如：针对核电机Ｈ80电机破压率高，反复修理、报废，影响生产效率和交货期问题，技术人员编制细化的操作、传递工艺，现场指导。 ６、加大执行力考核（KPI指标的分解及考核） 建立快速反应模式，确保电机按期存栈，满足市场用户需求，特制订车间的重点急要号管理办法并严格明确责任分工，实施考核；当天的技术问题，处理不过夜 ；利用5S看板，对车间的目标，进行量化分配，并公示各工序的完成情况，排名情况，一周一评比一更新，一月一综合考评；实施多方位激励政策 。 班组在贯彻生产指令性 四、体会 通过《优化过程控制，创新管理，向执行力要效益》工作的开展，内抓管理，外拓资源，细化计划，强化OEM监控，加强信息沟通反馈，提高现场服务及问题处理的及时性，解决了生产能力不足的难题，满足了用户的需求，为今后生产组织模式的改进积累了宝贵的经验。 谢谢！ * * 3.15:3.26:3.59 6.71:0.47:2.82 4.13:2.82:3.05 2010 2.02:3.17:4.81 2.11:3.24:4.65 3.2:4.11:2.68 2009 3月 2月 1月 年份 9 4 3月 26 10 7 2010 18 10 4 2009 总计 2月 1月 年份 92.28 95.10 3月 92.84 95.33 90.93 2010 93.90 93.39 93.44 2009 平均 2月 1月 年份 １、创新管理,提高管控能力 认真贯彻执行核心业务流程及管制文件，提高效率、减少浪费，提高核心业务保证能力，构建以流程性与时效性为主导的运作体系，提高车间管控能力。 (5) 、提前2天绕线计划下发到技术组、班组长、工装员、材料员手中，提前一天做好技术通知单、电磁线、木模等的准备工作。 (6)、班组派工上，两人合干产品进行新老员工搭配工作，起到传