绩效管理(内训)分解.ppt

麦当劳的CSF与KPI（案例） 一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点 市场目标 定位 所需CSF 评价指标 店址遴选 交通便利，居家密集 资源 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品 质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务） 规定时间内确定店址 新店的市场份额 与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况 年市场新趋势调查数目 审计不合格数量 顾客满意度排名 顾客投诉量 U型汉堡垒检验结果（平均趋势） 员工访谈结果 员工流失率 匿名用户评价 顾客投诉量 华为公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 华为公司的指标分解 人与文化 工作氛围 文化 能力 HR系统 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 产品多样化 响应市场的速度 研发的有效性 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 服务质量 培训客户 主要项目管理 资产管理 收入管理 成本管理 案 例 华为公司的客户服务 案 例 市场领先 华为公司的 案 例 技术创新 华为公司的 案 例 (二)平衡记分卡Balanced Score card 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 KPI与BSC的对比表 比较 KPI BSC 不同点 1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，他们一起构成了总目标的组成部分。 2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系 1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，他们相互支持、依赖，具有逻辑关系 相同点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 只有10％的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 只有5％的员工理解战略 人的障碍 只有25％的经理的奖励与战略相联系 管理障碍 85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时 资源障碍 60％的企业没有把预算和战略相联系 战略执行的障碍 战略的成功执行三要素 目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么） 战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 使命 我们为什么存在？ 愿景 我们的希望是什么？ 价值 什么对我们重要 战略 我们的对策 战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点） 哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略 如果你不能衡量，那么你就不能管理 如果你不能描述，那么你就不能衡量 什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 通用战略地图 财务层面 生产率战略 收入增长战略 长期股东价值 改善成本结构 增加收入机会 客户层面 客户价值主张 价格 内部流程层面 运营管理流程 产生和交付产品和服务的流程 客户管理流程 提高客户价值的 流程 创新流程 创造新产品和服务的流程 法规和社会流程 改善社区和环境的流程 学习成长层面 人力资本 信息资本 组织资本 提高资产利用率 提高客户价值 服务 伙伴关系 功能 选择 可用性 质量 品牌 产品/服务特征 关系 形象 技能/ 知识/ 价值观 创造协同关系 战略工作组群 战略IT组合 组织变革议程 创造准备度 系统/ 数据库/网络 文化/ 领导力/协调一致/团结工作 + + 平衡计分卡：从战略到行动图 战略地图 衡量指