北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目建议书【177页】.pptVIP

北京华融综合投资公司 发展战略和实施方案咨询项目建议书 重要说明 金融街集团与华融公司重新组建成今日的华融公司以来,公司发展迅速，已成为以房地产为核心业务的大型多元化集团 1999年金融街集团与华融公司重新组建成今日的华融公司，系北京市西城区国资委全资拥有的以资本运营和资产管理为主要任务的全民所有制企业。 公司目前拥有控股公司 10 家，参股公司14家，至2001年底，华融系统总资产52.2亿元，同比增长55.13%；实现营业收入12.98亿元，同比增长116.33%；净利润完成8636万元，同比增长46.65%；上缴所得税6396万元，同比增长319%，净资产2.24亿元，保值增值率达到106％。 公司业务以房地产为核心 (占90%业务），其它业务包括文化旅游、商业、服务业、金融、工业、和交通运输。 公司房地产业务目前以市、区重点开发建设项目为中心 ，同时积极发展商品房开发建设，主要工程包括北京金融街的开发建设 、西西工程 、西直门交通枢纽工程 、德外大街整体区域的开发 、回龙观地区中美住宅合作项目 、及丰台区西马住宅小区的开发 。 但集团控股分公司的发展呈明显不平衡状态，除金融街股份一枝独秀外，其它分公司的赢利都较2000年有不同程度的下降 为了使华融公司能在较短的时期内进入全国房地产行业前5强，我们认为华融必须明确战略目标、并制定前瞻性战略措施 在扩大房地产业务规模的同时，应重点关注房地产投资结构的适当调整，以金融街股份带动其它房地产公司的全面发展 同时，由于房地产行业投资密集性和政策敏感性等风险、以及日益激烈的竞争，华融应该考虑发展其它新业务 在新的竞争环境和发展目标面前，华融公司面临六个根本性挑战 华融公司的进一步发展必须实现由目前的任务导向型向市场导向型的根本转变 华融公司的长远健康发展，必须突破现有行业和竞争地域，建立其它的长期核心业务 公司实现做大做强目标必须建立起深入人心的华融品牌，并向国际化方向发展 必须明确母子公司管理模式，实现总部对分公司的有效监督管理，保证战略目标落到实处 必须建立健全规范的管理制度，实现由人治向法治的转变 必须明确总部职能部门职责，充分发挥总部职能部门的应有作用，改变目前总部职能部门资源配备不足，管理职能虚置的现状 并且必须明确和解决十大关键问题 华融的核心优势在哪里？ 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 华融房地产是否应该向其它城区或城市扩张？ 如何通过房地产核心业务树立起华融品牌并将品牌效应向其它业务延伸？ 华融目前的文化旅游、金融、服务业、商业、工业和交通运输业务还没有建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该从中发展另一核心业务？ 华融新兴产业的行业经营管理经验很少，是否进入新兴产业发展另一长期核心业务？ 公司目前的24个分公司应该如何整合，如何做加减法？ 对于需要剥离的业务或分公司应该采取什么样的战略方案才能保证战略的有序推进？ 9. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好的适应企业战略发展的需要？ 10. 如何建立规范的管理制度和流程保证战略实施到位？ 同时，华融房地产核心业务发展战略必须保证完成政府计划任务，并充分考虑国有资产授权经营企业集团的主要特征 根据华融公司的业务需求和企业特征，我们期望华融公司通过该战略咨询项目达到如下目的： 短期目的： 明确华融公司企业整体发展战略和业务多元化战略 制定房地产业务的核心竞争力战略和未来5年发展方向 明确是否应该发展第二核心业务方向和相应的发展战略 制定现有文化旅游、金融、服务业、商业、工业和交通运输业务的未来发展方向 建立新的公司战略下高效合理的组织架构和分公司管理模式 建立新的发展战略下有效的实施方案和管理实施体系(只适应于方案二) 长远目的： 成为国有资产授权经营标杆企业 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展 通过项目参与培养内部管理人才 项目工作内容和思路—我们将为华融做什么 成功战略起始于建立华融公司愿景、使命、与核心价值观，并根据愿景制定公司总体战略目标，使公司上下目标和认识一致 根据公司愿景和总体战略目标，我们将在全面深入的内、外部分析的基础上，制定华融公司的战略业务组合，明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业 根据新的业务组合制定房地产行业、文化旅游业等保留业务的近期和中远期战略规划 初步讨论Ｂ: 华融文化旅游业的拓展战略是否应建立在对其核心能力、集团的整体发展方向以及对文化旅游市场发展趋势及潜力的整体认识上 明确是否应该进入新的行业，以及新行业的进入方式、时机、和所需资源的支持 明确要剥离行业的退出时机、方式、人员安置措施、和收益目标 企业业务的退出为企业盈利提供了几种可能： 如果业务处于衰退期或其他原因导致利润下降至长期亏损状态，此时