XXX投资有限公司2009年绩效考核方案.doc

2009年绩效考核制度（试行） 目的原则 绩效考核委员会 组 长：总裁、常务副总 副组长：副总经理、 组 员：地区总裁办主任 审批年度绩效考核指标和绩效管理制度； 指导绩效管理工作，确认绩效考核结果； 负责接待及处理绩效管理中出现的申述，解决绩效管理中出现的需要协调的问题和不公正行为。； 负责绩效考核结果的运用。 人力资源部 负责绩效考核系统的开发及运行过程的意见和建议收集； 负责牵头对子公司绩效考核过程中考核目标拟订、考核评定、绩效面谈等环节的监督与检查； 负责绩效结果的执行，包括年绩效工资核算等。 五、绩效管理的操作办法 1、目标制定：每年年末根据公司下达的经营管理任务和目标，制定下年度的主要绩效指标，指标围绕财务、内部运营、客户市场与学习成长四个方面，由人力资源部与各业务部门充分沟通后，形成初步方案，报绩效考核委员会审批，形成年度各部门绩效方案，并与分管领导确认。根据年度目标，分解各绩效评价阶段绩效达成的标准，指导绩效评价工作的开展； 2、指标评价：指标评价主要以量化指标为主，以结果为导向，过程中的具体问题必须经绩效考核委员会确认更改，方可对指标或评价标准进行修改；由人力资源部核算各部门绩效指标和管理评价得分，确定绩效结果，并报绩效考核委员会审批； 3、指标评价方式： （1）职能管理的部门，包括人力资源部、总经办、设计研发部、财务管理部、成本管理部、外联部、拆迁部根据绩效指标的完成情况进行评价； （2）项目制管理的部门，包括营销管理部、工程管理部，按项目分别对绩效指标进行评价，项目成员执行本项目的绩效结果；各项目的评价结果综合形成部门绩效结果，非项目成员的岗位（如部门经理、资料员等）执行部门的综合评价； 4、绩效评价周期：每季度由公司对各部门绩效进行评价，季度绩效评价时间为每季次月5日到10日，15日前由人力资源部形成当季绩效评价报告，报绩效管理委员会审批； 六、绩效评价与年终奖金的分配 1、年终奖金的分配：每季度按季度计划分解进行评价，其中公司级绩效指标占20%的权重，部门级绩效指标占60%的权重，上级分管领导评价占20%的权重，得出每季度的绩效得分，各季度绩效平均分决定年终奖金的发放； 2、员工考核成绩与年终奖金的关系： 年终奖金=该员工年总收入×奖金基数×员工考核最终系数 考核最终系数对应表 考核成绩 96-100 91-95 86-90 81-85 76-80 71-75 66-70 60-65 59以下 对应系数 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0 特别说明：员工考核成绩小数点以后的分值按四舍五入法取整 3、对于季度未完成的绩效指标，通过努力在下季度完成，并达成了全年的绩效指标，公司原则上可考虑对年终奖金的分配的原则，其决定权在公司绩效管理委员会。 绩效结果在其它方面的运用 指导年度评优工作：年度绩效总分最高的10%的员工原则上即为年度优秀员工； 指导年度薪酬调整工作：公司在每年给予员工薪酬调整的机会，原则上年度绩效总分突出者可获加薪一级的奖励； 指导梯队晋升工作：各部门绩效优秀者，可作为部门管理岗位或高级技术、专业的梯队人选，按培训体系接受各项管理培训和技术培训，适时晋升； 职位调整或末位逃汰：对于绩效评价末10%的员工，可考虑降职、降薪的处理，末位5%作为公司逃汰的依据。 八、附则 1、本制度由重庆融汇投资有限公司人力资源部负责解释。 2、本制度的修改由重庆融汇投资有限公司人力资源部提出，经绩效管理委员会审批后执行。 九、附件： 2009年公司及部门绩效管理指标体系 附件一：绩效管理指标体系： 公司级绩效指标： 指标 单位 计算公式 标准 权重 数据提供 销售计划完成率 % 当期实际销售额/计划销售额 按实际完成比例得分； 低于60%，此项零分 60% 财务管理部 目标成本控制率 % （当期成本总额-当期目标成本）/当期目标成本 目标成本，按节减率每1%加1分； =目标成本，100分 目标成本，按超支率每1%扣1分 40% 财务管理部 部门级绩效指标： 责任部门 指标 单位 计算公式 标准 权重 数据提供 研发设计部 设计造价控制率 % 施工图预算/项目概算*100% 项目概算，按节减率每1%加1分； =项目概算，100分 项目概算，按超支率每1%扣1分 30% 成本管理部 每平米设计费控制率 设计费总额/总建筑面积 （包含规划咨询、勘察设计） 预算，按节减率每1%加1分； =预算，100分 预算，按超支率每1%扣1分 30% 成本管理部 规划设计及时率 % （当期按时提交的设计资料数量/应提交的设计资料总数）*100% ≥95，得100分，≥90，得80分；≥85，得60分；指标值＜85，得0分 20% 对外联络部 设