肯德r基与麦当劳的夜“战”.docVIP

肯德基与麦当劳的夜“战” ? 　　麦当劳正在打破两家快餐巨头在中国的微妙平衡—它最近进攻太凶了—现在肯德基决定反击。　　2月初，麦当劳率先在中国推出为期一年的大规模降价促销;5月中旬，麦当劳又宣布将在全国范围内推广24小时麦乐送服务;到6月初，麦当劳在中国正式推出麦咖啡，作为该公司在中国市场的一个新盈利点。　　这还不算麦当劳的“24小时餐厅”，它们在全国范围内推出这项服务已经三年了，现在这种餐厅的比例已经悄悄提升到了80%，并且已经产生了明显的盈利。　　肯德基不能再观望了。　　肯德基从5月开始了自己的大范围降价促销;从6月开始，肯德基点餐区的角落里也出现了咖啡台，这里出售现制的摩卡、拿铁和美式咖啡，新印制的宣传单上将这些咖啡作为肯德基的6月主打新品。　　但在更重要的24小时店方面，肯德基迟迟没有大的动作。　　直到今年4月。　　4月，10家位于北京的肯德基餐厅突然开始通宵营业，5至6月又再增加了10家24小时餐厅;在上海，有两家肯德基餐厅做通宵营业的实验已近半年，可是到了6月中旬，这两家一直低调的餐厅突然挂出了“24小时”霓虹灯箱—原本它只在玻璃门上贴着小号“24小时”塑料纸。　　肯德基似乎终于认识到，过去三年被麦当劳独享的那些夜晚有多美妙。　　2006年9月，麦当劳在中国推出第一批24小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。此前麦当劳已经在美国本土尝试通宵营业，并成功实现了单店盈利的增长。　　选择第一批餐厅的标准很简单，上海麦当劳食品有限公司总经理李展鹏记得当年上海的静安寺附近有多幢写字楼，它们在夜间依然灯光熠熠，总有那么多人要留在公司加班至深夜，由此麦当劳静安寺店顺理成章地成为第一家24小时餐厅。　　三年下来，通宵营业让麦当劳尝到了甜头。该公司不愿透露同店销售额增长率，但是透过李展鹏的描述，大致能理出这两年多来餐厅夜间销售额的增长情况：最初亏本，而现在已经盈利，并能占到全天销售额的10%到15%。　　刚开始24小时营业的初期，麦当劳难免亏损了一段时间。　　“24小时餐饮在中国没有大规模成气候是有原因的。”普华永道企业购并服务负责零售及消费品行业的合伙人刘晏来说，许多中餐馆营业至凌晨两点，而早餐店6点就开张了，真正的空白时段只有四个小时。这个时段还有用餐需求的无非是特定场合的特定人群，比如夜店的客人或是火车站的旅客，而这些人群之间的消费力差异性很大，因此个体餐馆做24小时相对容易，能灵活捕捉客人需求，大型的连锁餐饮企业做起来反而比较难。　　“刚开始做时，很多人都说这个怎么可能赚钱，实际上这帮麦当劳带来很大的业务增长。”麦当劳(中国)有限公司副总裁兼中区总经理林文科告诉《第一财经周刊》。　　麦当劳在中国拥有一千多家餐厅，其中80%都已24小时营业。麦当劳中国的销售额从未对外公开，不过业内普遍认为其规模约为“数十亿元”。夜间销售额占比10%意味着，当深夜来临其他快餐店都打烊后，麦当劳销售了价值数亿元的食品—数千万个汉堡。　　许轶在2008年1月调往麦当劳静安寺店任餐厅经理，此前他管理的麦当劳餐厅是一家社区店。他立刻发现，两家餐厅的夜间业绩明显不同，那家社区店从凌晨1点开始进入日常清洁、保养阶段，但在地处商业区的静安寺店，凌晨1点正是那些依然在写字楼里挑灯奋战亮着灯的人们需要麦当劳的时刻。　　现在，许轶已经对夜间运营很有经验了—这些经验正是肯德基需要的。　　从选择第一批试点餐厅的地点开始，肯德基就能用上麦当劳的演习成果。5月份在北京相继实行24小时营业的肯德基餐厅，其中9家的对面或附近都有一家麦当劳，当然都是夜间生意不错的餐厅。　　肯德基有这个条件，因为在中国，这两家快餐公司总是做邻居，并且肯德基的选择更多一些，它的店铺数量是麦当劳的两倍。　　还有更多现成的经验，只要愿意，任何人多去几次麦当劳，就可以把这些经验记在本子上。　　作为夜间经营成本的重要成分，员工成本是公司最想控制的部分。目前许轶负责的静安寺店拥有近100名员工，其中14人是夜间团队，另有2到3名储备员工。许轶每月会值两次通宵班，掌握夜间营运情况，另有两名值班经理轮流驻守夜间餐厅。一般夜里配备3到4位员工通宵上班，其中包括一位值班经理。这已是夜间通宵班的最低人数，其他员工完成餐厅清洁后基本在凌晨一两点离开。　　在肯德基，情况完全一致。位于上海徐家汇商圈的辛耕店是最早尝试24小时营业的肯德基餐厅，每天夜里通宵值班的员工也是3到4位。　　甚至还有一些细节也像有模板一样。拥有两层楼面的麦当劳静安店在夜里关闭一个楼面，只留下另一个楼层营业，既节省成本还能方便管理。而在只拥有一层楼面的辛耕店里，节省成本的方法是23:30之后熄灭餐厅外围区域的灯光，独留餐厅中央区域照明—北京的肯德基24