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联想分销渠道 晏传奇 0811市场营销 摘要：营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一套相互依存的组织，也称贸易渠道或分销渠道，是产品从生产者传到消费者手中所经过的通过，其最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被服务。当前，我们企业面对一个高度竞争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。 关键词：增值服务商；“大联想学院”；约束机制 一、渠道的建设　　　　（一）渠道的设计与发展 　　联想是做渠道起家的，渠道一直是联想一个很重要的竞争能力，前任老总柳传志在国际科学学会上的话中提出联想成功的三要点中就将市场开拓和销售渠道管理作为其特殊的能力，根据联想自己的说法，联想的核心竞争力就在于其独特的后分销模式。　　　　从联想渠道的发展来看，大致经历了两次大的转型：一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道，最初的联想电脑但当利润下降、规模效应起来后,联想与其代理商之间的矛盾越来越明朗化。为了解决这个问题,联想最终决定彻底放弃直销,建起了一条与国际模式相似的渠道。其商用机的经销渠道模式为:　　厂商→一级代理→二级代理→用户　　　　第二次大的转型就是由其原来的传统分销模式向现今的服务转型，也就是联想一直花大力气投入的大联想渠道策略，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的共同体，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，全面实现一体化建设。　　　　顺应渠道转型的需要，03年联想把合作伙伴分为增值服务商，金、银牌代理和普通代理三层面，并在此基础上培养核心合作伙伴。与以往不同，这次代理商层次划分不是以进货渠道为标准的。在具体的操作上联想将全国市场分为七大区域市场，在每一区域市场设立分公司，每一分工司负责区域内的渠道建设和管理工作，在每一个省设立两到三家增值服务商，基本上以一大一小或者一大两小的形式，将一家大的作为核心合作伙伴来培养，增值服务商可以下设若干普通代理商；另外与增值服务商并存的还有若干增值代理商，也就是前面提到的金、银牌代理，他们享有直接从联想进货的权利。　　　　（二）关于大联想渠道策略　　１９９８年，联想电脑公司建立了大联想学院、全面负责对联想现有渠道体系的培养。到了２００１年底，大联想学院在整体规划之下，逐步完善了一套渠道认证体系，明确各类代理的资格标准，进一步规范了渠道。 ２００２年初，联想深圳公司对华南区的各渠道经销商开始了新一轮的培训计划。　　　　为了建设大联想，联想电脑公司专门建立了配套的机构和制度，比如建立大联想顾问委员会，在各地成立销售协会，设立总经理接待日，每季度进行代理商满意度调查，开办大联想学院，《联想伙伴》改刊为《大联想》月刊。其中于１９９８年正式成立的大联想学院是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。　　 大联想学院的宗旨是根据公司业务发展战略和渠道策略，面向公司销售合作伙伴，研究渠道培训运作规律，规划和建设渠道培训体系，分析渠道培训需求，提供管理、技术、营销、产品推介、业务规范方面的培训服务，提高公司销售渠道的服务客户的能力和忠诚度，使合作伙伴与联想共同成长，并使培训成为公司销售渠道建设的关键能力。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。　　在以ＰＣ为核心的时代，大联想具有很强的竞争力，大联想也成为了联想的核心竞争力，在英特网时代，大联想要继续拥有Ｅ时代需要的新的竞争力，继续成为联想的支柱力量。　　　　　　（三）联想选择渠道商的标准　　　　　　在渠道商的选择上，联想是非常慎重的，联想选择渠道商四大标准： 第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。　　　　　　第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。　　　　第三、诚信。这是联想文化中特别强调的两个字，在2001年中联想一共有3000家代理，全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，除了其对销售渠道有很强的管理能力外，我们不难觉出其诚信文化的分量。　　　　第四、实力。换句很通俗的话说就是你这个企业要有钱。因为从联想的经销商的经验来看你选没钱的，就意味着你要处处制肘，因而经济实力因为是一个重要的参考指标。　　二、渠道的管理　　　（一）渠道的战略管理　　　提出