苏宁为什么q会成功？.docVIP

苏宁为什么会成功？—对话苏宁电器副总裁孟祥胜 (2011-05-24 16:51:51) 苏宁为什么会成功？——《才富》执行总编陈斌对话苏宁电器副总裁孟祥胜 《才富》 ，2008年10月13日，作者：刘芳 陈斌：你什么时候正式加入苏宁？当时是什么机缘巧合？孟祥胜：2000年，苏宁准备进入全国连锁的时候。当时我正好为苏宁做项目，一个新的连锁经营模式下该搭配一个怎样的组织架构。大家团结合作时间长了，相互也了解了，自然而然就走到一起，苏宁很多高层干部都是这么过来的。大家都认同苏宁这样一个事业的平台，还有它本身它的文化，人情味会更重一些，这跟张总本身的个性有关系。陈斌：苏宁的激励做得非常好，这可能跟张总的胸怀有关，“财散人聚，财聚人散”，随着苏宁上市，在管理层诞生了很多亿万富翁、千万富翁，你怎么看这个事情？孟祥胜：不仅是高管，我不知道你看没看过我们的上市公告？我们的激励对象是大量的中层干部，我们也叫部长级干部，可能对外面来讲的话他不理解这是什么概念，但是放到我们内部员工的话，他们很清楚“部长级”什么概念，我们全国各个店面的店长和核心干部都是我们的部长级干部。我们要把全国5000多名“部长”纳入到激励体制之内，而且每年这个数字还在不断增加，因为每年都有大量的人员被提拔。陈斌：能不能简单介绍一下苏宁连锁背景下组织结构的发展脉络？孟祥胜：苏宁的发展在明确一个大的方向之后，大家在不断的实践中摸索、总结，然后去调整，时时刻刻不断调整。2001年，我们实现了专业化的分工，那个时候我们总部有8个管理中心，现在集团总部是21个管理中心，在这个过程中，我们不断地去分分合合，合合分分，但是工作越做越细。我们现在是5个总部：“连锁发展、营销、服务、财务、行政”，5大总部管辖了21个中心，专业化分工的程度非常细。2002年，我们第一次明确了“店面、物流、售后、客服”四个模块，我们把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那个时候我们谈的一句话是“加强总部，一切为了销售，一切为了服务”。我们从2002年就明确了4大终端，一个是表明我们对终端的重视，对服务的重视，一切围绕“终端”在转，始终不会忘记终端一线，因为我们90%的人都在终端。2003年，店越开越多的时候，我们开始进一步强调程序化的管理，并逐步成立大区。随着规模的增大，目前，我们已有50多个大区。整个组织机构在我印象中每年至少调2次。从2001年到2003年，3年管理体系的建设最终使得苏宁连锁驶入快车道，那个时候我们在全国的开店速度一下子就起来了。2005年，苏宁的规模达到一个很大的程度，这个时候我们强调一个数量和质量并重的问题。一个是横向整合。我们成立了几大总部，包括地区总部，将总部的管理层建起来；另外一个上下整合。考虑到我们进入到很多大量的二、三级市场，我们要在这些区域内集中作业，集中管理——虽然店面分散，但在管理、采购、物流、服务上都是集中的，这样一来，整个规模也有了，效率也有了。我们还花了大概上亿元上ERP系统，通过这个系统能够真正保障企业奠定一个叫“世界级企业管理的平台”，没有这种基础的话，我们这个全国大范围的整合是做不起来的。陈斌：ERP在中国的企业落地，好像成功的案例很少，因为这套系统不单单是一套软件，它要改变的很可能是一个企业的做事风格和习惯，苏宁为何就能成功呢？孟祥胜：第一，企业要有坚定不移的信心和决心！大家对整个系统的上线，一定要抱着一种高度的认同。给你讲个例子，我们店面卖东西，以前我们用的老系统，那是我们自己开发的，我们自己想怎么搞就怎么搞。卖东西，按道理说先有个库存，可以开铺卖，开铺卖就意味着先卖给客户，反过来再去采购，先卖后采。但是上系统后，一定要是先采后卖，不下一个采购订单，没有一个库存，是不可能卖出东西的。刚开始操作的时候，很多人都有意见，为什么呢?由于后台没有维护好，前台很多想做，做不出来，电话拼命打着，每个人都火冒三丈，所以很多人对这个系统提出抱怨。对于上系统过程中引发的所有问题，我们企业高层态度非常明确和一致，哪怕再有问题一定要上，这种坚定不移的信心是上店成功的很重要的一个手段。第二，就是大量的细致的准备。我们这个系统上线后，又因地制宜地把它重新开发了一遍。这样做起来风险非常大，但是它的系统有很多我们必须要改，我们既会尊重系统的逻辑，也要结合实际来谈，这个的确牵扯到大量的细节的分析、讨论、开发，我觉得我们苏宁做事的这种执着和细致是很多事情得以成功的保障。我们上线是先固化，僵化，再优化，先把现有的东西装进去再说，运作了再优化，不要还没到这个平台上就疑问到底要不要上去，那永远做不上去，就是这个道理。所以说很多时候苏宁做事我觉得还是一个执着，这是必须要做的问题。陈斌：苏宁的连锁模式能够在百思买、家乐福和沃尔玛身上找到借鉴吗