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HR工作如何体现自己的价值 加入时间： 2010-5-11 8:56:00 ? 点击数：1918 ????? 　做过多家企业的HR管理咨询工作，经常会听到企业的HR工作人员抱怨企业老板或高管不重视人力资源工作。但是我反问他们为什么企业不重视人力资源 管理，却还会花高薪外请咨询顾问来做HR咨询工作，有没有HR工作人员自身的原因时，他们却都无言以对。 　　常见的抱怨有企业在培训上不愿意投入，或投入少；其次人力资源工作配置的人员少，但工作量大，每每要求增加人手，企业老板均不同意；人力资源工 作在企业中没有地位等等。所有这些抱怨综合成一点，就是企业的人力资源管理工作没有体现它应有的价值，体现它对企业的经营贡献，老板看到的全是成本的投 入。 　　如何让HR的工作体现我们应有的价值，那就要将HR工作的核心紧密地围绕企业的经营管理展开，这就是要求人力资源管理工作以绩效管理为龙头，通 过绩效管理，促进和保证企业的经营目标的实现，让老板的战略思想与意图有效的逐步推进与实现，从而展示人力资源工作的专业性和对企业的贡献。让绩效管理成 为企业老板手中管控企业经营状况的有效工具，如果缰绳一样，利用绩效管理这一工具，驾驭企业的经营与发展。 　　有效的以经营为导向的绩效管理，是应当让企业所有管理者，当然包括老板能够看到诸如企业的经营运行成本费用在降低或得到有效控制，市场占有率得 到巩固与提升，团队的经营管理能力在提高，企业的经营体质在增强。总之，企业的经营与管理状态在朝着老板心中的理想状态变化着。当这一切是通过人力资源的 绩效管理来推动与实现时，人力资源的管理价值就会得到充分的体现与高度认可。 　　如果人力资源管理仍然只是停滞在原有的境界，忙于事务性的招聘、考勤、员工档案、保险等等，不得不问，这样的工作是不是企业高管层所需要的。这 里没有丝毫否认这些事务性工作的必要性，只是想说明，这些事务性的工作不会让高管层，特别企业老板产生内心的经营需求的依赖性，认为缺少了这些管理工作就 不行。所有人力资源管理职能模块，只有绩效管理这一职能，才会有可能产生这种依赖性。经营与驾驭企业，老板需要管理工具和缰绳，这个工具与缰绳就是绩效管 理。 如何利用绩效考核实现“双赢” 加入时间： 2010-2-3 9:10:00 ? 点击数：1996 ????? ??? 前日，朋友在电话里冲我发了一通牢骚，原因是他开发了一个小程序，有效解决了公司生产统计多头报表、重复统计的问题，但没想到季度兑现奖并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他也很苦恼。相信这种情况，许多企业并不陌生。原因也许很简单：企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少，因此除了简单的职位级别，一般员工只好“大锅饭”，“一视同仁”；而员工出于自身利益考虑不买这笔账。 ??? 冲突就这样产生了。如何有效化解避免冲突？对员工进行绩效考核无疑是解决这一问题的一把钥匙。 ??? 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 ??? 如何实现“双赢”，使用好绩效考核这把“钥匙”，主要方法有： ??? 考核标准理解的误差 ??? 由于考核人对考核标准理解的差异而造成考核出现误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样的一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选择“良”，乙考核人可能会选择“合格”。 ??? 避免出现这种误差，可以通过以下三种措施来进行校正： ??? １．修改考核内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确地进行考核。 ??? ２．避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。 ??? ３．避免对不同职务的员工考核结果进行比较，这种比较的可靠性往往较差。 ??? 光环效应误差 ??? 当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中往往如此，比如被考核人的工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。在进行考核时，考核人应该对所有被考核人的同一项考核内容同时考核