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施工总承包模式下监理工作的体会前言：目前，工程建设总承包模式已逐步成熟，并得到广泛的运用。施工管理也向大标段、总价包干的施工总承包模式发展。施工总承包是指业主将全部施工任务发包给一个施工单位作为总包单位，总承包企业在总价合同条件下对所承包工程的质量、安全、费用和进度等负责。相对于工程总承包，施工总承包少了设计、采购等过程管理相对简单些，当然工程总承包的部分优点也就不能体现。笔者曾参与了福建浦城至南平高速公路A合同段的施工监理工作。浦南高速公路是典型的山岭重丘区高速公路是交通部十二条“公路勘察设计典型示范工程”之一。浦南高速公路是工程项目代建制试行“施工总价包干”的试点并实行‘业主+顾问公司’的工程管理模式许多管理办法、细则都没有成熟的经验可供利用，大都属试点探索性质，业主也在探索过程中。那么作为一名监理工程师如何做好施工总承包模式下的施工监理工作笔者做了较为深刻的探索和总结，有了一些体会总结出来与监理人员共同探讨。首先，监理工程师应充分认识施工总承包模式下，承包人和监理单位管理的优缺点，从而制定监理对策。施工总承包的优点是：（1)工程承包合同价为总价包干（包含风险金)，监理人员便于控制投资。同时，业主鼓励承包人积极优化设计，有助于提高承包人挖掘设计潜力和技术创新积极性。（2)有利于路基、路面施工穿插衔接，整体上加快了施工进度，也便于监理工作的衔接。（3)有利于发挥承包人的集团优势，即技术、资金和管理优势，统一协调、指挥、管理、监督各分包单位的施工行为。缺点是：（1)由于工程承包合同价为总价包干，施工工期长，施工风险大。（2)标段划分过大，A合同段路线全长89.125Km，承包人的资源储备满足不了施工需要，不可避免的要进行内部分包，占用了开工前期的施工时间，工程分包后造成施工利润多层盘剥，施工班组施工积极性不高。（3)资金包死和“以包代管”往往造成监理指令落实困难，不利于工程质量控制。只有充分认识到施工总承包模式的优缺点后，才能有针对性地制定各项监理方案，用以指导监理工作，实现工程建设的各项预定目标。一、建立精干高效的项目监理机构是关键浦南高速公路AJ总监办所监理的A合同段路线长、工期长、划分标段多、施工点面多、监管内容繁杂，加之交叉施工，因此管理难度较大，需要的监理人员也多，在施工高峰期监理人员曾经达到二百多人。如何管理好这只监理队伍，充分发挥监理人员的作用，是总监办当时面临的一个极其现实的问题。总监办从项目监理机构的建设入手，充分认识到建立精干、高效的项目监理机构并使之正常运行，是实现建设工程监理目标的前提条件。正是依据这一组织原则，总监办根据本工程特点以及工程管理模式，设立二级监理机构，采用直线职能制监理组织形式，即设AJ总监理工程师办公室（总监办)，总监办下设综合部、合约部、技术部、安监部、中心试验室五大职能部门，下辖AJ1、AJ2驻地监理工程师办公室（驻地办)，各部门、各级监理机构配备经验丰富、责任心强的负责人和专业监理工程师，人员配置上专业结构合理，人员数量满足现场工作需要。管理上按照分工与协作、权责一致以及才职相称的原则，分工明确、责任到人，建立健全了一系列管理制度，做到以制度管人。实践证明，总监办组织机构运行是有效的，监理工作有条不紊，监控到位，受到了上级管理部门的好评。二、合同管理是核心众所周知，合同管理是工程项目管理的核心，合同管理贯穿施工监理过程始终，所有监理工作无外乎都在围绕着合同运转，所以，抓住了合同，也就抓住了监理工作的核心。总监办设立合约部，驻地办均设立合同室，均配备了富有多年施工监理经验的合同工程师，管理整个合同段的合同事宜。虽然，施工总承包模式下工程合同数量较之平行承发包模式要少很多，但是只是合同数量上的减少，内容并未减少，而且内容有了更多的要求。公路工程施工总承包模式下合同管理主要包括：进度与计划控制、工程变更、计量支付、延期索赔等。围绕这些工作内容，监理工程师根据项目的特点制订详细的工作细则和程序，使合同管理工作规范化和程序化，以减少合同管理工作中的争端，加快合同问题处理的速度，保证工程质量和进度。合同文件是处理合同问题的准则，组成合同文件的技术规范、图纸、协议书等是处理合同问题的依据。只有熟悉合同，准确理解合同，才能站在公正的立场，有效地处理合同问题，维护总承包和各分包商的利益。注意事实和证据，过程中应及时收集原始资料，如现场测量、记录与签认、拍照等。及时解决工程中出现的问题，减少额外费用的发生。监理工程师应充分与总包单位、业主现场各级管理单位沟通，协调处理施工过程中出现的问题，促成工程顺利进行。施工总承包的特点决定了在合同管理中工程分包和工程设计变更管理上难度较大。施工总承包模式的最大特点是总价包干，本工程合同规定设计变更工程费用除互通数量增减及其规模变化时，业主应增减合同总价外，其它设