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构建基于战略的人力资源流程 --明阳天下拓展培训 案例：S公司的人力资源流程再造 S公司是国内知名的特钢制造企业，公司凭借原有的人力资源管理体系，在促进企业发展方面，成功地使一个传统以建筑钢材为主导产品的地方钢铁企业转型为全国最大的特钢企业之一。 但是，随着企业的不断发展，特钢企业对人力资源管理提出更高的要求，对人员素质和企业管理水平要求是为严格。现，有人力资源管理体系已经很难适应新形势的需要。2002年10月通过公开招标，S公司选择德国SAP公司的管理软件实施，信息化，其中包括人力资源管理模块在内的六大模块。在实施，信息化过程中，公司基本采取了基于现状的人力资源流程化改造，在劳人处、组织部合并的基础上，组建了新的人力资源部。 而这种流程再造缺乏战略人力资源管理的思路。因此，实施，不久，S公司在人力资源管理上出现了一定程度的混乱：职责不清，职能交叉，各职位之间关系复杂，不能实现，岗位职责与SAP系统，权限的统一，有的业务甚至出现了多头管理或真空现象，人力资源部门继续忙碌于事务性工作之中，缺乏对企业战略的理解，是缺乏从自身角度来实现，公司战略目标的动力和能力。 与此，同时，S公司投巨资向国际上最先进的企业学习管理经验，实施，全面质量管理，推动标准体系工作，开展5S管理等，但由于人力资源部门管理(主要责任单位)不到位，公司的执行能力严重缺乏，致使连续出现发送给重点客户的产品出错，并因此丢失了一个极其重要的客户。 这起事故给S公司的全体管理人员和职工震动很大。新任人力资源部的经理从管理的角度出发，提出了构建基于公司战略的人力资源流程，并付诸实施。该公司在全面评价原有人力资源流程的基础上，调整了流程架构，并把，部分人力资源、业务进行外包。目前，人力资源部流程清晰、职责明确、抓重点工作，从而大大提高了公司各层次的执行能力，能够积极配合公司战略的实施，使公司又回到快速发展的轨道。 案例分析 人力资源部门要发挥战略性作用的呼声在社会上日益高涨，但是目前人力资源部门的管理水平和层次难以达到进入企业决策层的高度，众多企业在实践现代人力资源管理理论时，走了不少弯路。案例中，S公司在实施信息化过程中对原有人力资惊流程进行改造时就没能取得预期的效果。究其原因，主要有几点： 1.在组织和流程管理上随意性较大，没有规范的管理制度。由于S公司职责划分混乱，没有统一的指导原则和管理制度，使得三级单位往往随意增设机构和岗位；另一方面，由于人力资源部人员管理和组织管理合并在一起，造成人力资源部门内部的岗位设置随意性较大，现有组织架构管理职能被严重削弱，在管理上严重不到位，造成组织架构的调整缺乏战略眼光。流程评价、职位描述、上岗资格、职责、关键考核指标(KPI)等关键性的人力资源管理基础资料严重不足。 2.没有理顺流程，管理思路较混乱。 S公司在实施信息化过聘中，仅在原劳人处、组织部合并基础上组建了新的人力资源部，而在职位设置上没有实质性的变化。现代人力资源管理理论要求用新的视野去看待问题，比如，职称管理实质上应属于人才培训开发流程，而不是员工管理流程(人事管理)等。 3.许多岗位贵、权不统一，相互间关系复杂，造成流程不畅通。在人员管理方面，S公司按照干部、工人、临时工等身份实行管理，无法适应流程化、垂直化管理方式。其次，由于人力资源部门的职责交叉，人；力资源管理人员大量的时间用于协调关系和处理日常事务性工作，无暇去做战略性、前瞻性的工作，如执行力的监督和反馈等。另外，人力资源部从业人员较多，建有多个信息系统，如人才信息系统，工资信息系统、员工信息系统、保险信息系统等，相互之间不能实现资源共享，效率十分低下。 S公司在进行基于战略的人力资源流程改造后，其优势主要表现在以下几个方面：组织的流程管理职能得到加强，提高了组织效率；打破了传统的人事管理思路，进行了战略性流程调整；岗位职责明确，打破人员按身份管理的传统，实现垂直化管理；共享一套信息系统，战略协同作用明显；将社会服务性职能外包，以减少事务性工作；专注于公司的重点工作，大大提升组织的执行能力等等。 按照S公司的实践，一个基于企业战略的人力资源流程的成功标志有以下三点：一是能为企业提供战略决策依据和参考，能够未雨绸缪，防患于未然，同时使企业领导人全面、准确、细致的掌握企业运行状况；二是培育、促进组织的执行力文化建设，一个组织只有具备迅速、到位的执行力文化才能提高整个组织的运行效率和竞争力；三是组织的岗位从业人员素质较高，定员精筒，接近或达到国际国内先进水平。 如何构建基于战略的人力资源流程 构建基于战略的人力资源管理流程是企业竞争的要求，而人力资源战略管理并不是几句口号就能实现的，只有正确理解它的管理思想本质才能将理论转化为实践，真正发挥战略性作 用和价值。在构建现代人力资源管理流程时，应考虑以下方面： 1.制定