梯队人员11辅导的计划方案.docVIP

“1+1人才辅导计划”实施方案 实施目的 培养具有继任能力的梯队人员，提升高层管理人员及梯队人员的领导能力和胜任能力，解决人才市场匮乏问题，完善人才开发体系及培训体系，满足公司人才战略需要。 适用范围 集团所属各分公司 实施对象 各分公司总经理及高层梯队人员、集团各职能中心总监、各业务模块总经理、 实施内容 审核定级制 1+1人才辅导候选梯队人员可通过分公司总经理推荐及各分公司主管以上员工自荐获得。 总经理推荐人员需填写《1+1人才辅导推荐表》，自荐人员需填写《1+1人才辅导自荐（竞聘）表》报集团人力资源管理中心审核备案。 所有候选梯队人员须通过资格审核、考核、测评及竞聘定级，方可正式加入1+1人才辅导梯队接受培养，培养周期原则上为2年以上。 候选梯队人员必须通过竞聘定级确定梯队等级与培养周期，竞聘定级每年8月举行一次。竞聘结果分为：成熟期梯队人员（于当年10月—12月进入某大区实习，实习通过于第二年1月—3月进入岗位担任执行副总）、一级梯队（培养周期2年）、二级梯队（培养周期2年以上）、不合格淘汰四种情况。 进入1+1人才辅导的梯队人员每年须参加8月份举行的年度审核竞聘，考核梯队人员成长状况，重新确定梯队人员等级。区域总经理不得担任本区域梯队人员竞聘评委。 梯队人员培养周期原则上为2年以上，如梯队人员成长迅速，须遵守特批流程，方可提前进入成熟期，接受成熟期培养，进入实习与岗位实践阶段。 导师制 第一导师：各分公司总经理为其上报并审核通过的梯队人员的第一导师，负责对梯队人员进行一对一辅导，制定成长计划，提供理论、实践及工作指导。 指定导师：各分公司所属区域总经理为其本区域梯队人员的指定导师。指定导师有责任按计划时间接受学员提问，并提供指导。 梯队人员一经确认，导师（第一导师和指定导师）需辅导梯队人员填写《职业生涯开发与管理报告书》，并制定培养计划。 导师（第一导师和指定导师）每月需定期与梯队人员进行绩效面谈和成长面谈，并填写《绩效面谈表》和《成长面谈表》，报集团人力资源管理中心备案。 全国家装运营支持中心总监和集团人力资源管理中心总监应于每季度末31日前与梯队人员进行一次成长面谈，并填写《成长面谈表.》，报集团人力资源管理中心备案。 梯队人员每季度31日前需填写《导师评估表》对导师（第一导师和指定导师）进行评估。 第一导师和指定导师一致否决共同指导的梯队人员的培养资格，否决生效；如果两位导师中一位提出取消培养资格，则全国家装运营支持中心总监和集团人力资源总监参与重新审核该梯队人员资格，并最终核定。 精品课堂计划 集团应统一安排组织精品课程培训，并定期跟踪调查，全面提升培养干部的理论知识及管理理念。 黄埔培训/二级梯队实务训练营 总经理胜任课程计划/一级梯队胜任力提升训练营：胜任课程为总经理入职必修课程，包括市场营销课程、非人力资源的人力资源管理课程、非财务人员的财务管理课程、工程管理课程、品牌推广类课程、设计相关知识、材料及施工工艺类课程等。胜任课程讲师由集团高层担任，讲师由集团任命及安排，讲师需提前备课并定期授课。 高级管理理论 / MBA精品课程计划（梯队人员成熟期外训课程） 体验培养 参加会议：梯队人员根据等级核定，定期参加总裁例会。一级梯队人员每周参加周例会；二级及新纳人员每月参加月度例会。 岗位体验：相关部门岗位体验（设计部门、工程部门、市场推广部门、客户服务部门等关键基础岗位体验）。 工作代理人：梯队人员为总经理指定工作代理人，负责总经理公出、休假时的日常工作代理。 专业答疑：集团各职能总监及各业务模块总经理组成顾问团，随时解答梯队人员的专业问题。 展示平台 各分公司总经理有责任提供各梯队人员的展示机会及展示平台，例如：主持分公司会议、主持视频诊断会议、全面负责专题项目工作等。 跟踪培养 集团人力资源管理中心与全国家装运营支持中心有责任跟踪梯队人员的培养状况，并进行梯队人员及导师考核。 建立梯队人员成长档案。档案内容包括：1+1人才辅导计划推荐表、培养协议、职业生涯开发与管理报告书、成长面谈表、绩效面谈表、培训档案及跟踪表等。 组织签订梯队人员《培养协议》，加强梯队人员管理。 制作并下发《例会提要》，跟踪例会培养效果。 对导师进行日常考核，填写《导师日常考核表》并存档。 五、实施流程（附后） 六、考核与奖惩办法 高层梯队人员培养工作将列为导师考核内容，相应梯队人员培养结果将作为导师考核的依据和指标。 1、1+1人才辅导计划考核将与奖金挂钩，公司将严格考核1+1人才辅导导师的各项辅导工作，具体细则如下： 基本考核指标 考核项目 考核关键指标 （具体指标参照考核评估表） 考核周期 考核形式 考核部门 日常培养 报表、计划等上报时间； 计划、任务完成时间； 计划、任务完成质量。 月度（指定导