项目管理者联盟访上海复斯管理咨询公司Z总经理赵春明——项目式业务特点企业的收入分配与绩效考评.docVIP

项目式业务特点企业的收入分配与绩效考评 ——访上海复斯管理咨询公司总经理赵春明 问1：项目管理在一些企业中已引入很长时间，但遇到的问题仍然很多、项目管理的整体水平也不高，而且往往是项目组织、流程方面易学习、易调整，但机制上难配套。从专家的角度看，当前提升企业项目管理实践水平的关键是什么？ 答： 现有项目管理在性质上属于业务管理，而任何业务管理体系有效运行都离不开职能管理体系的支撑，其中业绩管理体系是最为重要的职能管理体系之一。一般工业企业具有的流程式业务管理体系需要岗位基础型业绩管理模式的支撑，而项目管理则需要项目基础型业绩管理模式的支撑。 当前，岗位基础型业绩管理模式仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入。如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。 如果想解决这些问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式” （Project-based Performance Management）。 问2：您刚谈到，当前这类项目式业务特点企业仍在使用岗位基础型业绩管理模式，那么实践中的具体表现是什么样的？ 答： 复斯在咨询实践中发现，当前项目式业务特点企业采用的业绩管理主要有三种方式： 第一种方式，用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种模式。 第二种方式，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式。“按项目基础型业绩管理模式考评，按岗位基础性业绩管理模式分配”，表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。 第三种方式，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。当前很多人所说的“项目业绩管理体系”就是这种方式，实为项目部业绩管理体系。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待。这里所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。 上述三种方式，在性质上都属于岗位基础型业绩管理模式，只是第二种和第三种方式已经开始向项目基础型业绩管理模式作了一定程度的演变。 问3：这里谈到分别适合于两种业务模式的两种业绩管理模式——岗位基础型业绩管理模式和项目基础型业绩管理模式，那么后者的特点或两者的差异是什么？ 答： 如果要谈项目基础型业绩管理模式的特点，还要首先从其服务对象“项目管理”的特点说起。项目管理的最大特点在于：在常规的组织体系基础上生出临时的业务组织体系（项目组织体系），在常规的制度体系基础上生出临时的业务制度体系（项目管理制度体系）。因此，业绩管理体系也不再是仅仅由固定的绩效考评体系和收入分配体系组成，还需要项目业绩管理专册和项目业绩管理计划两个部分——前者是被生成的临时业绩管理体系的直接准备，后者是被生成的临时业绩管理体系的直接体现。 项目业绩管理专册类似于项目计划专册、项目质量专册，是项目部如何运用和执行公司完整业绩管理规定的具体制度设计，由项目管理部门实施。项目业绩管理计划则类似于项目进度计划、项目质量管理计划，是在项目业绩管理专册的指导和制约下针对特定项目编制的职能管理计划之一。 从体系构成的特点加以总结，项目基础型业绩管理体系由三个常规制度体系和一个临时制度文件构成，是“3+1”体系。其中三个常规制度体系是：公司收入分配体系、公司绩效考评体系、项目业绩管理制度（表现为项目管理文件中的一个专册，即项目业绩管理专册），一个临时制度文件是项目业绩管理计划（针对特定项目编制而成）。岗位基础型业绩管理模式则只有前两个常规制度体系构成，是“2+0”体系。正因如此，项目基础型业绩管理体系的技术要求和管理要求都高得多。 问4：按照您刚才的观点，项目式业务特点企业都应该采用项目基础型业绩管理模式，那么可能会有一个问题：即使是在工程公司这类企业中也不是所有岗位都是项目式工作，那么是否意味着在一个企业中将存在两套模式？ 答： 这个问题问得很好，不过不是两套模式，而是一套模式、但融合两种成分。在一个采用项目基础型业绩管理体系的企业，由于同时还有很多非项目型工作