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弥合销售预测与实际的差距销售决策体系的核心是：用业务绩效管理来减少销售计划与实际销售之间的差距。在与各种企业合作的过程中，笔者注意到越来越多的企业正采用业务/SCHART/%BC%A8%D0%A7%B9%DC%C0%ED.HTM绩效管理措施来帮助其解决/SCHART/%CF%FA%CA%DB.HTM销售收入增长问题。这或许并不奇怪，毕竟融合业务绩效管理的/SCHART/%B3%C9%B1%BE%B9%DC%C0%ED.HTM成本管理举措已经得到了很好的运用。　一直以来，销售部门在接受业务绩效管理方面的行动都比较迟缓，因为跟财务挂钩的系统通常都达不到销售部门所要的那种灵活性。此外，以财务为侧重点的业务绩效管理系统往往会与客户关系管理系统相互割裂。　这一切正在发生改变（参见示意图1：业务绩效管理的既有和新近应用）。通过利用既有的和新的业务绩效管理程序和技术，并引入绩效文化，财务和销售部门正在进行合作。很多现有的业务绩效管理程序和技术可以很自然地扩展至包含一些新的应用。举例来说，整体收入规划、员工规划等都可以并应该扩展到与每周销售预测程序相互配合、相互利用的程度。　那现在究竟是什么在阻碍企业去这样做？　　剖析销售决策系统　笔者所在公司在与客户中的销售经理等人讨论他们每周的预测电话会议时，发现了一些常见的共同主题，它们包括：　·你不能在脱离实际的情况下进行销售预测；　·你必须找出什么具有一般可能性，而什么具有较大可能性；　·你必须对所有活动进行筛选，以搞清楚哪些举措会对推动预期目标的实现产生最大影响；　·根据要求以及承诺继续跟进是关键。　在这些电话会议中，大家通常都会回顾与客户的对话，针对这一话题具有建设性的探究是：你有没有给他们看这个？你有没有要求那个？我们如何才能解决这个问题？目的在于确保你的商品和服务能够给客户提供实现其商业目标的价值，这个价值必须大于或等于你要的价格。这就产生了一个由客户、销售代表、销售经理、渠道合作伙伴和技术人员，以及其他任何有助于实现价值联结并达成交易的人士参与的多方对话。　然而每家企业的情况都是不同的，在对这些共同主题进行审视和探究的过程中，我们发现了一些能够帮助企业进行销售决策的共性。销售决策系统的主要步骤包括：　第一，了解你现在所处的位置以及目前的状况，特别是什么发生了变化。　第二，讨论各种可能出现的情况，并根据最有可能出现的情景设计模型。　第三，遵从能够最好地实现你的承诺的行动方针，并让销售代表和经理担负起他们各自应该担负的责任。　请注意示意图2，围绕基本的销售决策系统有两个相互重叠的区域：计划和计划的达成。在计划范畴里，决策系统涉及年度或季度销售计划（制定目标，配置各个销售区域的资源，制定价格和产品组合，规划人员和配额），以及每日、每周，或每月的销售预测。而在计划实现范畴，决策系统则涉及评估实际结果的过程。　　还要注意的是，销售决策系统的目标之一是努力实现以事实为依据的决定，而非仅凭感觉或用先猜测再检验的方法。　确定缺失的环节　讨论环节在示意图二中被圈出是因为我们发现这是传统的销售决策系统中最大的缺口。讨论是联结着理解目标与达成目标的重要一环。让我们仔细看一看。　理解的过程包括收集当前所处时间段（一周，一个月或一个季度）的所有相关数据。举例来说，在S系统中，这可能意味着你全部的商机数据。之后你必须对这些数据进行整理，以便使之能够为销售代表、销售经理以及更高层的销售管理者所用。你还可以按照相关性来显示这些数据，可以按照预测数量，按销售代表，按销售区域，按交易，或者按结算日期，按销售阶段，以及按渠道合作伙伴，按客户划分。之后通过强调计划和预测的变量来对这些信息进行分析，或者显示出什么发生了变化（比如说上周情况发生了什么样的变化）。　遗憾的是，在很多企业中，管理层一旦完成了理解这一步，也就是对当前形势以及形势变化的评估过程，他们就直接开始决策，例如：“东北区，降价，让某某行动能够在本月完成。”　如果你按照这个路子走，有些时候可能你运气好这些决定后来证明都是对的。但更大的可能是，你动用了很多资源但最后并没有对实现你的销售目标起到多大作用。如果你还想要设定利润目标的话，那就更是如此，因为资源分配决策会对利润产生一定影响。　在上述过程中，漏掉了一个关键步骤，那就是讨论。讨论必须是由合适的人在合适的时机进行的，还需要被仔细记录在一个系统之中。参与者要考虑以下六个关键要素：假设情形、约束条件、可能性较大的情况、可能性一般的情况、要达到的目标、变通方案。　这些要素又会产生一系列的假设情景，具体举例来说：　“我们现在通过降价来加快那笔交易的进展如何？这会对季度目标产生什么样的影响？”　“如果我们现在动用更多的资源会怎样？会不会让销售周期出现变动？”　“如果我们在那个地区雇用更多的人手会怎样？是否能够实现公司整体的销售