信用与存货管理(43页).pptVIP

* * 100*1000=amount of immediate CF needed to cover the extension in time to pay. * *** * V = 单位变动成本 ? = 违约概率 * * *** * * * *** * Total carrying costs = (2,582/2)(1.50) = 1,936.50 Total restocking costs = 50(100,000)/2,582 = 1,936.48 * 例：信用政策评价——第II部分 现金流量增加 (100 – 40)(1 050 – 1 000) = 3 000 增量现金流量的现值 3 000/0.015 = 200 000 转换成本 100(1 000) + 40(1 050 – 1 000) = 102 000 转换的NPV 200 000 – 102 000 = 98 000 因此，该公司应当转让其销售政策 20-* 允许信用销售的总成本 置存成本 应收账款占用资金的机会成本 坏账损失 信用管理和收款管理的成本 短缺成本 由于信用政策严格而失去的销售机会 总成本曲线 置存成本和短缺成本之和 最佳信用政策就是能使总成本曲线最小时的销售政策 20-* 最优信用政策 使用持有成本和机会成本来评价信用决策： （1）“持有成本”是授信时必定会产生的现金流量。持有成本和所增加的信用金额呈正向相关。 （2）“机会成本”是拒绝授信所丧失的销售收入。授信时，机会成本就会下降。 最佳信用金额 总成本 持有成本 机会成本 成本/美元 信用扩张水平 信用分析 判断可授予哪些客户信用 收集信息 判断信用程度 信用5C分析 信用评分 20-* 例：一次性销售 NPV = -v + (1 - ?)P / (1 + R) 某公司正在考虑对一位新客户授予信用。产品变动成本为每单位$50; 目前的销售价格是每单位产品$110; 违约概率为15%; 而月必要报酬率为1%。 NPV = -50 + (1-0.15)(110)/(1.01) = 42.57 盈亏平衡点时的概率为多少？ 0 = -50 + (1 - ?)(110)/(1.01) ? = 0.5409 or 54.09% 20-* 例：老客户 NPV = -v + (1-?)(P – v)/R 在前例中，如果那位客户是公司的老客户，NPV会是多少？ NPV = -50 + (1-0.15)(110 – 50)/0.01 = 5 050 老客户的价值是非常重要的（否则为什么要强调客户服务质量呢？） 只要变动成本低于销售价格，对每位客户都允许信用销售一次是值得的。 如果某位客户有违约记录，你可以从此取消他的信用销售资格。 20-* 信用信息 财务报表 关于客户在其他公司支付历史情况的信用报告 银行 在本公司的支付历史情况 20-* 信用5C分析 品德——客户履行债务的意愿 能力——客户以经营现金流量来偿还债务的能力 资本——客户拥有的金融资产储备 担保——客户违约时的保护性资产 条件——一般性的经营条件 20-* 收款政策 应收账款的监督 关注与信用政策相对应的平均收账期 使用账龄分析表来判断迟付比例 收款政策 给客户寄信，通知其应付账款逾期情况 打电话 利用收款中介 采取法律行动 20-* 存货管理 存货可能占到公司资产的很大比重 持有过量存货的成本可能是非常高的 持有的存货不充分所带来的成本也可能是很高的 存货管理的目标是在持有过量存货和持有不做存货之间寻找权衡点 20-* 存货的类型 制造业公司 原材料——生产过程的起点 在产品 产成品——已可以发运或销售的产品 注意，一家公司的“原材料”可能会是另一家公司的“产成品” 不同类型的存货在流动性方面可能存在着惊人的差别 20-* 存货成本 持有成本占每年存货价值的20%～40% 储存和追踪 保险与税 冷背残次或被盗 资本的机会成本 短缺成本 再订货成本 失去销售机会或失去客户 综合考虑两类成本，然后使总成本最小化 20-* 存货管理 - ABC 以成本和需求来对存货进行分类 短缺成本大的项目应比短缺成本小的项目储备更多 价格昂贵的项目通常持有的数量低一点好 价格不贵的基本材料可适当多储备一点 20-* EOQ模型 EOQ模型使存货总成本最小化 持有总成本 = 平均存货×单位持有成本= (Q/2)(CC) 订货总成本 =每次订货固定成本×订货数量 = F(T/Q) 总成本 = 持有总成本 + 订货总成本 = (Q/2)(CC) + F(T/Q) 20-* 图 20.3 20-* 例： EOQ模型 假定某个存货项目的持有成本1.50美元/单位。固定订货成本为每次50美元，公司每年销售数量是100 000件。 经济订货批量是多少？