三级绩效管理讲述.pptVIP

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企业人力资源管理师资格认证培训 三级 绩效管理 考评的准确性。 考评失真责任一般归谬于考评者,失真原因:考评标准、考评者不坚持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性考虑、信息不对称、数据不准确等。 考评的公正性。 建立两个系统:员工绩效评审系统(监督、结果复审复查、严重争议调查甄别)、员工申诉系统(允许提出异议、给考评者一定压力、减少矛盾冲突)(见:员工申诉制度及流程 ) 考评结果的反馈方式。 正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈 (四)总结阶段 对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括:企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断。(见:企业诊断表、某企业诊断报告、盖洛普Q12) 各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会。(年度涉及晋升、加薪) 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。 (五)应用开发阶段(终点+起点) 重视考评者绩效管理能力的开发。(培训“导演”的管理意识和技能) 被考评者的绩效开发。(双重功效:升职加薪、提高工作积极性和创造性;加强对“主角”的关怀) 绩效管理的系统开发。(各阶段的侧重点:准备阶段-提供前期保全、实施阶段-验证有效性、总结阶段-发现问题查明原因、应用开发阶段-将改进计划变为现实) 企业组织的绩效开发。(从我做起,针对问题,分清主次,按照重要程度逐一解决和沟通;推动个人、部门、全局绩效的提升) 二、绩效管理系统的评估 (一)绩效管理系统评估的内容 1、对管理制度的评估(具体条款) 2、对绩效管理体系的评估(子系统之间) 3、对绩效考评指标体系的评估(考评指标体系与考评标准之间) 4、对考评全全过程的评估(哪些成功经验、问题;考评者自身需要哪些提高?员工有何转变?) 5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估(绩效管理与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接) (二)绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 第二节 员工绩效考评 (一)准备阶段:主要工作信息交流和动员员工(自下而上、自上而下) 具体内容: 1)让员工了解“大目标”,公司战略、发展规划、部门计划等,方式:总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等 2)让员工了解个人信息: a、工作分析——职位说明书及时更新 b、上期绩效周期的情况反馈 达成以下共识: 1、员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。 4、清楚过程中可能遇到的障碍,明确管理者所能提供的支持。 5、形成协商讨论后的文档,包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重,双方签字。 总分类: 一、绩效考评方法的分类 (一)品质主导型 特点:采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”, 内容:常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语,涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质,如领导能力、创新能力、计划能力等。 效果:考评操作性、信度效度较差 (二)行为主导型 特点:采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于“干什么?如何去干?” 内容:重点考量员工的工作方式和工作行为,重在工作过程非结果。 效果:考评操作性较强,适合于对管理性、事务性的工作考评,特别是对人际接触和交往频繁的岗位。 (三)结果主导型 特点:采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了什么”, 内容:重点考量“员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”,看重产出和贡献即工作业绩,不关心组织或员工的行为和工作过程 效果:考评操作性较强,具有滞后性、短期性和表现性,适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位,不适宜事务性岗位。如,目标管理法。 Ps:采用此种方法,首先要设定一个衡量工作成果的标准,此标准含工作内容和工作质量。 二、行为导向型主观考评方法 (一)排序法(排列法、简单排列法) 方法:上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列,或者将工作内容分解,按照各项优良顺序排列,再求总平均次序。 效果:简单易行,耗时少,减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行主观比较,不是用工作表现和结果与客观标准比较,具有局限性;成绩相近的员工很难排序,员工也得不到反馈。 二、行为导向型主观考评方法 (二)选择排序法(交替排列法) 方法:是排序法的进一步推广。

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