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绩效管理实操分享 海盟控股集团：彭老师 2016年11月5日 为什么员工不愿做绩效考核？ 从人性来看— 没人喜欢被考核、被评价、被管控 员工需要的不是考核、管理、而是激励 从现实来看— 员工只做企业考核、检查的事情 绩效流于形式的七个主要原因 1、混淆绩效考核与绩效管理 2、把考核记过用于员工评价 3、把责任推给人力资源部门 4、过分扩大绩效考核的作用 5、设置过高的绩效考核指标 6、设置的绩效考核周期过长 7、设立的绩效考核指标过滥 绩效管理思路 A 管理的本质是通过尊重人性来释放人性，进而实现人性价值。 B 所有不对接人性的管理行为都是错误、无效的。 C 绩效的本质就是让人力资源增值，并通过它来实现其他资源的增值。 一、绩效管理的关键流程 二、常用的绩效管理模式 2.1绩效管理模式：目标管理法（MBO） 解释：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 2.2绩效管理模式：关键绩效指标（KPI） 解释：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2.3绩效管理模式：平衡积分卡（BSC） 解释：平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。（财务、顾客、内部业务流程、学习成长） 2.4绩效管理模式：360°考核 解释： 360°考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体（上司、下属、同事、跨部门协作相关人员）那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。 三、如何选择合适的绩效管理模式3.1根据企业发展周期 阶段 主要考核模式 备 注 创立期 MBO 战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健 成长期 KPI、MBO、BSC 战略逐步明确，管理日益规范，注重发展 成熟期 BSC、KPI、MBO 战略明确，管理规范，发展与收益并重 衰退期 KPI、MBO 管理成熟，注重收益 海盟适合的绩效管理模式？ 机构 所处阶段 适用的绩效管理模式 集团总部 ？ 货代公司 ？ 供应链公司 ？ 物流公司 ？ 职游科技 创立期 赛盟进出口 创立期 3.2 根据不同岗位人员的考核问题 岗位工作特点 考核方式及重点 岗位举例 过程及结果均易监控 用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核 生产 行政后勤 过程及结果均不易监控 当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核 IT技术 结果易监控但过程不易监控 选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目） 销售人员 管理人员 过程易监控但结果不易监控 选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚 投资人员 财务人员 工作任务不确定 当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核 新部门 新岗位 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 4.1绩效考核维度选择的关键技巧 ?互动：您如何评价员工？ ※四、绩效考核维度和指标的设计 4.2指标制定的几个注意点 目标的一致性：横向与纵向 指标的可控性：必须是有效可控的 考核的平衡问题：量化的合理性 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） 4.3绩效指标确定与绩效考核的关键技巧 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 五、常见的目标跟踪的方法 完整展示：目标管理（MBO）的完整流程 OKR思维导入 一、现在比较流行的OKR（请不要把它理解为绩效工具，而应该是一个沟通交流工具）： OKR体系的全称是Objectives Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 OKR实施流程 差异 六、绩效管理改进 6.1 现在绩效存在问题： ①未全覆盖 ②过程跟进慢 ③结果无反馈 ④考核人和被考核人无绩效意识 ? 6.2绩效管理改进 绩效改进项： 1、思维改变：把绩效当成提升能力和收入的用体，用OKR（或目标管理）的思维去驱动 2、组织绩效：（1）操盘手/负责对组织绩效负责；（2）考核周期：季度；（3）监督人：核心小组； 3、员工绩效：（1）由组织绩效分解到个人绩效；（2）考核周期：个性定制，小于季度。（3）自我驱动、全员辅助 4、载体（