如何进一步提高石化仓果储行业的生产作业效率.docxVIP

9月中旬以来，生产作业量较7、8月份明显增加，客户需求与生产作业效率之间的矛盾突显，对此，生产部组织召开值班经理工作会，分析原因，减少冗余环节，并制定相关改进措施。具体如下：一、认真筹划，提前落实工艺准备，缩短作业前准备时间（1）收发船作业，生产部管理人员提前落实班组进行工艺连接，安排计量员提前落实流程铅封管理，待船舶靠泊后办理申报手续，完成现场确认即开展收发货作业；（2）收发车作业，特别是新品种、新客户首次作业，部门及班组认真准备工艺，提前至少一天时间落实管线及过滤器清理、机泵调试运行，并做好压头料，等候提货车辆入司作业；（3）中控员提前4小时与卸货船舶联系，确认输油管线接口标准、直径、间距、数量及卸货速度等基本数据，码头准备好相对应规格的短节或大小头，等待船舶靠泊，减少船舶作业前等待时间。（4）部门及班组做好当班作业量分析，必要时可要求部门组织关键岗位人员加班，保证业务执行；二、积极跟进，动态掌握作业时间，缩短司内作业时间（1）密切关注机泵额定流量，根据船舶接受的最大限度，采用多罐发货，多泵并联的方式作业，提高发货作业效率；（2）落实工艺设备维修，解决发车台批控仪密度输入问题，减少车辆来回过磅折腾，减少车辆在库作业时间；（3）不具备满线发货条件的生产作业，值班经理、环保动力工根据作业进度，提前开启制氮机，满足管线通球压力0.65Mpa，避免出现通球等待制氮时间现象发生；（4）计量员、中控员主动与作业船舶联系，作业结束30分钟内通知船舶上罐检尺，避免作业结束后长时间等待；（5）值班经理统筹安排当班作业，按照轻重缓急进行生产作业布置，在交接班室设置生产作业看板，明确各作业之间的衔接时间，加强班组内岗位之间的沟通与合作，生产部主要管理人员对重点客户、重要作业进行作业进度跟踪，加强组织管理，树立全局观念，切实提高生产作业效率；（三）加强备品备件管理，落实定置管理，减少工具寻找时间（1）落实现场紧缺螺栓、大小头及对讲机采购，规范备品备件管理，将螺栓进行分类摆放，并将DN100以下大小头集中到第二机柜室定置摆放，从而减少工器具寻找时间；（2）在B、C、D区设置定置区域(点)，将作业完的隔膜泵、软管进行定点放置，减少下次作业班组寻找软管及隔膜泵时间；（四）大胆尝试，创新作业模式与管理方法，努力提高作业效率（1）江苏石油公司及A、E区油发货尽可能采用满线作业，减少通球、吹扫时间，降低能耗，降低劳动强度，提高发货效率；（2）有计划地组织码头质量流量计调试运行，适时开展流量计维修、检定，发挥流量计交接作用，节约计量交接时间。（3）生产部拟设专人落实业务计划执行，工作地点设在中控室，时刻关注现场作业情况，积极开展码头及发车台生产作业调度，并协调其他部门与生产作业相冲突的相关作业；（4）加强与客户、船舶及相关方沟通，正确处理好生产作业效率与数量的关系，从长期合作的角度出发，从大局出发，切实解决当前矛盾，减少船舶数量交接的等待时间；（五）强化技能培训，形成作业标准工时，满足客户需求变化（1）2013年，生产部将结合管理提升要求，多管齐下，狠抓落实，充分发挥班组长宣导及岗位标兵、党员示范岗的宣染作用，在生产操作上形成标准步骤、标准动作和标准时间，开展“树立标准作业现场”活动，并组织全员参观、学习、交流，通过集中和分组、分专业讨论的形式，优化作业标准化体系，全面提升现场管理水平。开展岗位技能评级活动，加强岗位技能培训和应知应会考核，打造一支“专一会二通三”的技能过硬的生产操作队伍。 （2）2013年，生产部将以客户服务为中心，组织全员集思广益，开展工时节约大讨论，同时进一步深入开展ABC作业成本法管理，利用统筹方法，压缩作业时间和减少冗余环节，降低车船作业等待时间，通过生产工艺优化、员工操作技能提高、专业人员的准确判断和分析，在生产风险有效控制的情况下，提高生产作业效率；（3）想客户之所想，急客户之所急。了解客户及相关方的需求，解决客户及相关方的关注的焦点问题，关注客户及相关方的需求变化，并考虑客户的未来需求，通过生产过程服务来提高客户满意度，提高客户心理占有率。