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建立基层组织绩效评价的新方法 　　绩效考评的目标要有利于基层行的价值创造，这是绩效评估的首要原则。网点绩效评价是一个包含绩效定义、绩效评价方法、绩效评价结果的运用在内的三位一体的组合，其中任何一项单独拿出来看都会失去其意义。基于此，本文从三个方面对网点业绩评价办法进行重新设计。 　　(一)网点绩效的涵义 　　绩效涵义取决于网点的职能定位，一般说来，网点职能由以下两部分组成： 　　职能A：财务目标，即当期的投入产出效率，由以下四部分子职能形成的财务结果组成： 　　职能A1：本网点目标客户拓展职能； 　　职能A2：本网点目标客户关系维护职能； 　　职能A3：本行客户交易受理职能； 　　职能A4：其他资源投入管理职能。 　　职能B：非财务目标，主要指本网点作为一个物理实体的运营管理职能，包括提升目标客户满意度和内控管理，在平衡计分卡中属于客户、流程维度。 　　综合上述职能的评价结果即为网点的综合绩效。 　　(二)网点绩效评价的新方法 　　基于以上职能描述及国内商业银行分支机构改革现状的分析，笔者就网点绩效评价提出下述新方法： 　　1.将平衡计分卡作为评价的基本框架。如前部分所述，基层网点绩效评价方法有线性方法和非线性方法、参数法和非参数法，但是总结前人实践，线性方法仍然是最切实的方法。目前，平衡计分卡已经被各行实践证明是最有效的评估工具，该方法的理念最早起源于19世纪20年代的“沃尔评分法”，亚历山大·沃尔在其文章中选择了7个财务指标，每个指标进行打分，并用线性关系将各项指标得分结合起来求出总评分，以此确定企业的信用水平，该法在理论上无法说明为何选择这些指标和权重，却得到广泛应用和发展，进而推广为一种称作“综合评价法”的工具，其评估内容包括盈利能力、偿债能力、成长能力的多角度评价，但还是局限于财务指标，经过20世纪80年代以来的管理变革推动，最终形成了融财务指标和非财务指标为一体的平衡计分卡方法。基层网点的业绩评价也就顺理成章地需要建立在平衡计分卡基本框架之上，基于上面对网点绩效的范畴界定，网点综合绩效可确定为上述职能评价的线性组合，如下所述： 　　网点综合绩效=λ1×职能A1得分+λ2×职能A2得分+λ3×职能A3得分+λ4×职能A4得分+λ5×职能B得分 　　λi表示上级行对某项职能所赋予的权重，不失一般性，可假设在实务中，不同的网点运营模式对应不同的权重组合。 　　2.将EVA作为基层网点财务评价的核心指标。近年来，控制基层网点业绩评价指标的个数成为共识，过多的指标不仅难以有效传导上级行导向，而且导致指标间的冲突，降低了绩效评价的客观性和导向效果，而E-VA则被公认为最能全面反映银行投入产出的指标。在经济资本计量方面，目前国内商业银行多数还停留在标准法基础上，这种方法在较宏观的层面上是有效的，但越到微观层面，其不足和负面效应就越明显。内部评价法是衡量基层网点经济资本占用的工具，但是对技术和管理水平的要求很高，因此，基层网点的经济资本计量仍是悬而未决的问题。 　　3.将建立利润计量新标准作为管理会计系统建设的重点工作。根据经济增加值的公式，EVA=净利润—经济资本X资本回报率，因此衡量基层网点的EVA就是要准确计量基层网点的净利润和经济资本占用。净利润的构成要素已众所周知，一直以来，网点的收入、成本都是通过对在该网点开立的收支账户加以核算并体现在损益表上。但是随着组织变革进程的推进，净利润信息已经不再集中反映在某物理网点的账簿上，变得越来越难以获得，传统的按照账户开户网点归集网点业绩的做法已经显失其客观性，从而使得建立在其基础上的网点等级管理以及资源配置都受到较大影响，具体影响因素有：(1)集约化经营。一方面，流程再造导致基层网点由原先的相对完整、独立的创造价值转变为仅是价值链创造上的一环，可能仅反映了成本，相关收益则在集约化中心反映，造成基层网点收益低估；另一方面，财务上收导致相关内部收支未能体现到网点。(2)网点组合。业务分流网点因承担了较多本应由被分流网点负担的低收益业务，需要根据代理业务量进行转移计价，从被分流网点分享收益。(3)网点撤并。A网点客户账户并入B网点，以客户账户为中心的业绩计量模式导致B网点业绩被高估。(4)矩阵式经营模式、分层营销。矩阵式经营模式下存在网点搭大客户便车的现象，影响对网点的价值判断，比如商业银行通常将客户进行分级，客户级别越高，上级行参与程度越高，对于银行的要客，则配备首席要客经理负责要客的关系维护与业务往来，但业务处理仍然在网点，从而相关收益也在基层网点显示。 　　综合以上因素，笔者认为可以尝试建立适合当前流程变动的新的基层网点营业利润计量框架，即基层网点净利润=新客户拓展业绩+客户关系维护业绩+客户交易受理业绩-相关