平衡记J分卡制定案例.docVIP

第一张平衡记分卡的诞生 “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡记分卡 – 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。 背景简介　　ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“Quality Improvement Process”），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。 ADI的战略重点　　ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标： 干系人:员工目标陈述：为员工创造一个良好的环境，在帮助公司达到目标的同时，这一环境可以鼓励和帮助员工实现自己的个人目标。在整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立起互相尊重、信任的人际关系。经营指标：增长率指标描述：鉴于整个市场每年15%的增长率，我们应保持高于平均数的增长，通过扩大产品范围、并购、风险投资的方式达到25%的增长率。 干系人：客户目标陈述：按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的产品，从而使之得到创新性的解决方案。经营指标：利润率指标描述：公司的财务性指标中，投资回报率为19%，税前利润率为17.5%，税后利润率为8.6%。 干系人：股东目标陈述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求，我们应该稳定地产出高于一般制造厂商和行业中最优秀公司相当的投资收益。经营指标：市场占有率指标描述：我们的目标是在服务的目标市场中获得最高的占有率，同时在各主要地域市场中占有率基本相当。 干系人：供应商目标陈述：与高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。高质量的供应商是那些财务状况稳定、诚实，总是保证供货日期和质量的公司。经营指标：质量指标描述：提高质量是一个持续性提高的过程，全公司都应做到“第一次做对，第二次做得更好。” 干系人：社区目标陈述：我们的目标是成为所在地的一项财富，通过我们有价值的努力提供更多的就业机会。 　　为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。1. 市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。2. 销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于“明星（STAR）”的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。3. 利润率：保持超过15%的税前利润。ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。 QIP项目的导入　　为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质量管理”（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为“质量提高流程”（Quality Improvement Process, 即“QIP”）。QIP分为以下两个步骤来开展：第一步：找出成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来