企业经营中的战争学研究.doc

企业经营中的战争学 如果把企业经营看成是打仗，又会产生哪些思想和理论呢？ 一、订单是生存的保障 企业经营如同供养军队一样，军队要消耗粮食弹药，而订单就是军粮的保障。 （1）订单必须是可持续的。 如果军粮供应不济，军心就会不稳出现恐慌，军队斗志就会下降，管理人员可能会跳槽。军粮严重不足时士兵就会叛逃的，长期恶化军队会自然瓦解，即企业倒闭。 （2）订单的争夺在于控制市场。 粮食从何而来？自然是从土地中来，所以对富庶地区的争夺异常重要，英法百年大战就是为了争夺法境内的富庶的佛兰德尔和阿基坦地区。这个地区与英国有着密切的经济联系。法国于1328年占领该地，英王爱德华三世遂下令禁止羊毛向该地出口。佛兰德尔地区为了保持原料来源，转而支持英国的反法政策，承认爱德华三世为法国国王和佛兰德尔的最高领主。由此可见，战争的本质也是为了争夺资源和市场。 （3）没有稳固的市场难以生存。 多数农民起义之所以会失败，就在于没有稳固的根据地，军队为了生存就不得不四处稍稍劫掠。黄巢起义历时25年，军队号称“浪荡军”，席卷了现在的山东、河南、两江、福建、浙江、两广、两湖、陕西等十二行省。这就能解释，为什么黄巢起义军攻下长安后四处烧杀抢掠，军队长期后勤保障都是问题（后期甚至有吃人肉的记载），猛然遇到富庶地区自然容易堕落不思进取。 （4）缺乏战略眼光会因小失大。 太平天国定都南京就注定了失败命运，为了防御南京就不得不留守大量兵力，用于进攻的兵力就越来越少。此外，消极防御丧失了机动性和灵活性，当时的清王朝在财力、物力和人力上都占有绝对优势，太平军长期与清朝打消耗战失败是必然，尤其是太平军后期兵源质量下降战斗力被大大削弱。 抢占富庶地区固然是好事，但如果自身没有足够强大的军事实力，与强大的对手竞争失败是必然。所以，中小企业最重要的是市场定位，要结合自身的实际情况，尽量避免与大企业竞争正面冲突。 （5）赢在战术上不如赢在战略上。 内战爆发共军如何以弱胜强？黄埔军校才子们为何不是北大图书管理员的对手？黄埔军校才子们虽然学习过正规军事理论，但作战时墨守成规缺少机动性和灵活性，蒋介石本人更缺少战略眼光。 内战初期共军丢失了一半的根据地，控制区从一亿人口下降到只有五千万人口，乍一看共军节节败退胜利希望渺茫。实际上国军虽然控制了更多城市却损失了不少兵力，而新增的城市又需要派兵驻守用于进攻的兵力就越来越少，兵力进一步分散使共军有了更多各个击破的机会。 而毛泽东的“不计较一城一地的得失，集中优势兵力消灭敌人的有生力量”就是赢在了战略上，国军兵力因为被分散数量越打越少，共军分割国军的机会却越来越多。战争就是保存自己，消灭敌人的有生力量，此消彼长中共军不断壮大。 诺基亚手机曾经是处于霸主地位，但是诺基亚习惯了自己高高在上的地位，认为自己的产品是最好的。当大家都选择做安卓系统时，诺基亚却还在坚持做塞班，错过了最好的发展机会。战略定位的错误和盲目自大，使诺基亚输得一败涂地。由此可见，战略上制胜的重要性。 如何维持可持续经营 随着市场竞争加剧，“中小企业倒闭潮”开始出现，那么才能维持可持续经营？ 只有春秋时代才有那么多美丽的故事。 经济发展初期，中小企业才会规模化出现，创业故事才会不断上演。不是企业家们多么伟大，而是正赶上市场蓬勃发展阶段，时势造英雄比尔盖茨能够成功是因为当时正处于计算机行业飞跃时代，企业家们不过是搭上了历史的顺风车。 能够在战国时代生存下来的企业才是强者。 适者生存，不适者淘汰。面对激烈的市场竞争，企业如何升级，如何转型才是热门话题。传统营销的理念已不能适应新的竞争环境，取而代之都是规模化竞争和产业结构调整。 春秋时代和战国时代的作战理念不同。春秋时代的作战规模较小，而战国时代却是大规模兵团作战。传统的营销模式会逐渐被流程化管理取代，借助网络营销手段进行规模销售。品牌效应会进一步显现，利用品牌优势逐渐控制营销渠道，逐步收购兼并中小品牌。 所以，战国时代更重要的争夺营销渠道的控制权，传统依靠少数或单一商品的模式将不再适应新形势的竞争。即使你们的企业有优势商品，但由于品种单一不能满足各式各样的客户，也很容易被市场淘汰。 金融化时代注定是“烧钱”竞争。 传统营销理念是产品-推销模型，而进入战国时代则拼的是融资优势。通过融资迅速扩张企业规模，迅速占领市场将对手排挤在起步阶段，类似于二战德国的“闪击战”模式。 快速扩张并非没有弊端，企业之间的规模化竞争会演变成“烧钱”竞争，那么“烧钱”能力差的企业经不起长期消耗就会被淘汰。所以，在资本化的今天，如果没有雄厚的资本实力，必将处于非常被动的局面。 供应商没有定价权。 附加值就是企业的盈利能力。根据微笑曲线理论，研究与开发＞产品设计＞零部件制造＞加工组装＜ 产品运送＜营销＜售后服务，处于两端的环节盈利较高，而中间的零部件制