【案例一】如何通过横向问责提高执行力答辩.ppt

* * * * * * * 安全驾驶，利人利已 芜湖SC电子有限公司 如何推行横向问责 企业简介 项目实施进程 动作介绍 数据变化 陈述内容 一、企业简介（概况） 芜湖SC电子有限公司创办于2001年，原名“芜湖顺昌电子有限公司”， 经过十年的发展于 2010年在芜湖市经济开发区征地80亩，自建厂房，建筑面积36000M2，并于2010年12月29日正式落成投产； 主要生产产品为电线电缆，家电线束产品，成为了“美的”等大型知名企业主要线材线束供应商，现有两家全资分公司，员工约700人，总年产值2.5个亿。 一、企业简介（厂区） 企业简介 项目实施进程 动作介绍 数据变化 陈述内容 二、项目实施进程 2011年5月10日，欧博项目组进驻SC公司； 2011年6月4日，召开誓师大会； 2011年11月9日，项目已结束。 一、公司整体执行力分析 1.项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟 通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理 事的现象非常严重； 2.公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情， 很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问 的事，就执行不到位； 3.公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互 问责的意识，很多时候碍于同事关系和面子，都是不了了 之。 针对上述情况，项目组与总经理确认重点推行横向问责。 第一层觉知 二、寻找失控点，找出问题，制订标准 1.各个部门都是以大问题来按照ISO流程文件进行问题的解决，没有找到各个部门具体的失控点； 2.管理人员多半是将现场的问题点拿到办公室进行讨论，没有养成深入现场了解问题、解决问题的习惯，导致很多真正的问题点得不到及时解决； 3.之前发现问题以后都没有明确的记录，没有明确的整改时间，导致很多已经发现的问题又得不到及时的解决。 第二层觉知 变革前的问题点： 二、寻找失控点，找出问题，制订标准 第二层觉知 变革后的做法： 针对问题 变革后的做法 横向控制标准不清 依据调研和项目运行过程中以管理变革团队成员为主发现的各个失控点制定出各类标准,主要体现在流程文件、制度、方案等方面； 会议管理制度.doc 备料制作业流程控制卡035.doc 插头车间流水线自检-互检-专检横向控制卡064.xls 不注重现场发现问题 推行全员参与稽核方案，让全员参与，以达到了解稽核、理解稽核最终达到支持、配合稽核的目的；0905全员参与稽核方案.doc 全员稽核.JPG 发现问题不持续追踪 针对全员稽核发现的问题由相关责任人进行整改并制订新的标准；电线车间整改报告.doc 三.流程文件标准的宣贯 1.标准流程文件由人事行政或总经办制定，制定完成后只在会议上面进行宣传一下，很多文件最后成了办公室的“僵尸文件”； 2.很多与员工相关的操作标准员工都不清楚，导致很多员工违规了以后在对其纠责的时候，员工会讲：“我不知道有这个标准”。 整体流程文件标准与执行是“两张皮”。 第三层觉知 变革前的问题点： 三.流程文件标准的宣贯 第三层觉知 变革后的做法： 针对问题 变革后的做法 标准没 有宣传 制订流程文件宣贯方案流程文件宣贯方案.docx 脱岗人员级以上由流程、控制卡主导人负责进行宣贯并组织考试； 文件宣贯.jpg 文件宣贯考试.jpg 员工对流程标准不清楚 一线人员每天班前会上宣读各相关执行动作控制卡等标准 班组流程宣贯.jpg 。 通过前三层觉知，为横向问责的推行打下了基础，但要想很好推行横向问责，必须进行第四层、第五层觉知 四、横向问责推行前的宣贯 1.不清楚什么是横向问责，横向问责应当注意哪些方面，怎么做到适时纠责； 2.过往在纠责的时候多凭各部门负责人的“责任心”来进行，没有统一的组织者，领导者； 第四层觉知 管理变革前的问题和做法： 四、横向问责推行前的宣贯 第四层觉知 变革后的做法： 针对问题 变革后的做法 横向问责不清楚 1.开展横各问责培训，对全体人员进行讲解； 2.开展横向问责宣传，并征集横向问责宣传标语，营造一个全员参与问责、敢于问责的活动氛围横向问责宣传标语KT版制做.ppt； 没有明确的组织 推行横向问责活动推行方案.doc，对主要负责人，各部门责任归属加以明确。 五、明确横向问责标准 各部门问责没有标准，要么不处罚，要么就重罚，造成以罚代管的管理作风，一线员工怨气较大。 第五层觉知 管理变革前的问题和做法： 五、明确横向问责标准 第五层觉知 变革后的做法： 针对问题 变革后的做法 问责标 准不清 1.依据前期制定和宣贯的各种标准文件将各个部门需要横向问责的项目内容作成横向问责一览表； 2.原有流程上面没有标准的增加新的动作标准，经研讨确认让相关横向责任部门人员进行签字下发； 3.将