绩效管理与业绩评价技巧.ppt

指导思想：目的是什么？ 技术路径：大杂烩片面、误解 人力资源：冲突、不能形成合力 模式选择：方法的堆积 企业文化：没有土壤 企业为什么做考核 1 、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣 钱、问责； 2 、评价员工工作量，以便增加员工工作项目； 3 、用来作为发放奖金的主要依据； 4 、用来作为定岗、晋升等的标准。 绩效考核有三大目的 一是促进团队达成战略目标 二是直接提升企业绩效 三是支持员工提升个人能力 绩效考核的难度 1 、复杂的不是方法，而是人的思想； 2 、统一方法前，先要统一思维； 3 、决策者自己不够坚持； 4 、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值； 5 、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。 绩效考核如何才能轻松实现 绩效目标是？ —对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加 —抓住一个点：为股东创造价值 —搞明白三件事： 1）员工为谁而做 2）如何将工作量化、价值化 3）采用什么绩效模型更有效 1.财务业绩是一种滞后指标，衡量战略的有形成果。 2.客户价值主张确定价值的来源。 3.战略流程为客户和股东创造价值。 4.同意的无形资产推动战略流程的改进。 个人相关性给战略带来生命力 使用不同渠道传达信息，保持沟通 1）领导层会议 2）首席执行官随机造访员工 3）Mellon News每季度都会推出《与员工对话》函 4）学习午餐和非正式讨论 5）内部网 6）由人力资源推动和支持的工作小组 7） 员工简报会 战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达：“方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。 愿景/使命 自上而下传达 自下而上执行 公司计分卡 业务单位计分卡 支持单位计分卡 部门、团队和个人计分卡 母公司 部门 运营副总裁 工厂经理 班组长 机器操作员 客户示例 财务示例 客户满意度 客户留存率 准时交付 一次性通过合格率/时间表遵守情况 系列供应情况/时间表遵守情况 考勤/机器利用率 各个战略目标和衡量指标应支持组织中的更高层级的战略目标和衡量指标。 运营利润率 运营利润率 可变成本/期间费用 可变成本/制造费用 废品率/单位人力 废品率 个人绩效与组织绩效是否等同？ 小红鱼们终于学会游在一起扮成一只超级大红鱼，小黑鱼说：“我来当鱼的眼睛。” 组织是一个系统，由许多部门和单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环组成。组织有整体绩效要达成。 组织的整体绩效是什么？如何度量？各个部门主管如何衡量他们的决策与行动来达成整体绩效？他们怎么知道做对的事情？做对决策？ 调查发现：绩效考核常常面临问题 忽视绩效管理的目标，一开始就失去了高层及中层的支持，发展失去动力。 在错误的方向上走的再快再远，也达不到最初的目标。可怕的是忘记了最初的目标。 即便没有忘记目标，一开始也走上了一条错误的道路。部门没有能够将本部门的目标与公司的目标统一，或者部门的主要目标和次要目标混淆，以至于离着目标渐行渐远。 调查发现：绩效操纵导致企业受损 一些职业经理人，迫于集团个人绩效的长期考核，经常会采取分批、分步骤的方式去扩大销售或压缩成本，而使一些本可以一步到位的各种销售提升或成本节降，长期才能实现。造成的结果就是虽然他的个人业绩一直在提高，但对公司来说，早就应该达到的提升或节降目标，往往几年以后才能实现。而这样的绩效操纵结果却是该职业经理人的业绩也一直在提高，你没有办法说他不对。但公司却因为这样的行为，实际上是要多遭受几年的“潜亏”。这种现象如何才能克服呢？ 调查发现：绩效考核顾此失彼 警惕“表格依赖症”，绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具。提倡“3+1”，即把绩效管理看成是一个分三步走的对话过程，外加一个控制过程，三步走的对话过程包括对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评估，控制过程是记录的绩效，建立员工业绩档案。 案例讨论：绩效主义毁了索尼 所谓绩效主义，是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”。 涌流理论 契克森米哈认为：人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐，这与技能和挑战的匹配程度有关。涌流就是一种类似思如泉涌的感觉，人由于自身的原因而完全参与在某项活动中，此时自我意识消失、时光飞逝，每个行为、动作和想法必然会一步接着一步，就像爵士乐演奏一样，整个人都沉浸其中，且将自己的技能发挥到极致。 * * 绩效管理与业绩评价 时代的特征 绩效考核 大规模生产