人力资源管理诊断讲述.ppt

人力资源诊断 经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果 采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核 物资供应公司内部考核：细化到了采购项目，但是没有到个人，职能部门拿平均数，没有考核 生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向。导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足 分厂对车间考核：考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂 车间和班组考核：产量对于工人收入影响最大，工人最担心停炉。 分厂车间工资发放流程：人事部不了解分厂考核方法，对于分厂的考核和工资发放没有任何监控,对于其他二级单位亦如此 销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核 销售总公司考核内部考核：工资和个人业绩没有关系 驻外公司考核：驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的作用就相应削弱 研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率 职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展 策划部不考核公司战略制定和执行情况 人事部不考核吸引、发展、激励和保留人才情况 财务部不考核成本核算准确度和财务分析和管理工作 生产部不考核生产计划制定质量和生产均衡性 技术质量部不考核对市场研究从而进行技术研发立项 宣传部不考核企业文化塑造工作 划分成本、利润、收入和费用中心，引导二级单位行为指向公司目标 二级单位领导班子和处级干部评价的优点是群众性强，但也存在着明显缺陷 各级单位一年一度的针对科长和员工评价流于形式 职能部门和二级单位职能科室普遍没有考核，无法将目标向下传递，AA考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失 从总体来看，AA工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差 公司现有的人事职能只能维持公司的生存，不能支持公司的发展 从长期来看，要支持公司的发展，必须引入五项支援性作业，实现传统人事管理向人力资源管理方向的转变 公司战略不明晰，导致人力资源规划缺失，从而不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础 目前AA的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展 没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真正的人才 缺乏系统科学的工作分析导致招聘工作缺乏基础 招聘和甄选还停留在初级阶段，无法做到有效吸引人才 职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人 企业培训中心负责培训，而培训实质上是下岗的代名词，人事部也没有履行真正意义上的培训职能 现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳 公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，尤其是研发人员流动倾向很大 引入科学的员工考评，其目的一方面在于获取人力资源评价性和发展性信息 这些信息将作为人事变动的根本依据 引入科学的个人考评的另一目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感 引入科学的薪酬体系，以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 应该采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 人力资源改进建议 财务管理诊断 AA获利能力分析：净资产收益率降低主要受销售利润率影响 AA89.06%的营运资本需求来自于短期借款，偿债风险过高，营运资本需求居高不下的原因在于应收项目和存货 如果营运资本管理效率保持不变，企业发展筹资压力会不断增大 提高管理效率是降低营运资金需求的根本 采购计划并不参考资金计划，资金计划执行力度差，资金使用效果差，部分原因在于组织结构的问题 AA财务管理最大的问题是成本核算粗放，没有核算到品种规格，现有的成本核算仅到牌号，且不准确，应从重点品种开始核算清楚每个产品的成本利润 由于成本核算不清导致的三大问题 年度预算编制和年度经营目标制定流程中存在两大问题：一是制定年度产量目标时对市场状况预测不足，二是目标只分解到了部门没有分解到个人 预算体系并不完整，销售预算缺乏根据，没有存货预算 缺乏存货管理 财务管理各职能不健全、发挥不充分 财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用 财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用匮乏 无财务分析，财务没有参与企业发展的决策 二级单位财务控制不足，首先应加强对二级单位财务人员的控制 财务管理改进建议 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公平奖赏 奖赏的效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一 对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素 满意感 员工绩效 职务