第二章战略—企业外部环境合编.ppt

二、行业环境分析 行业概述 1、何谓行业？ 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。 第一产业：农业、林业、牧业、副业和渔业； 第二产业: 制造业、采掘业、建筑业和电力、燃气及水的生产和供应业； 第三产业: 交通运输业、通讯业、商业、餐饮业、金融保险业、家庭服务等非物质生产部门。 行业概述 2、行业的分类 行业概述 3、行业的市场结构 投入期 新行业刚刚诞生或初建不久，只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业。 研究、开发费用高，而产品的市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低，因此此阶段创业公司可能不但没有盈利、反而普遍亏损。 较高的产品成本、价格与狭小的市场需求还使这些创业公司面临很大的投资风险。同时，企业还可能因财务困难而引发破产的风险，因此，这类企业更适合投机者而非投资者。 成长期 在成长阶段，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。 企业数量有急剧增长逐步转向减少。在成长前期，由于市场前景良好，大量的外部企业试图进入这一领域，造成该行业企业数量不断增多。 在成长后期，激烈的竞争导致一批企业被淘汰出局，企业数量不断减少，最后趋于稳定。 成熟期 行业的成熟阶段是一个相对较长的时期，此阶段市场、需求增长缓慢甚至停滞，技术更加成熟。 在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业市场，各自占有一定比例的市场份额，达成一种均衡。 有的行业成熟期很长，有的则很短，有的行业从成熟期又回到成长期，这些都是由技术、社会、经济等因素决定的。 衰退期 这一时期出现在较长的稳定阶段后。 由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金，因而原行业出现了厂商数目减少、利润下降的萧条景象。 当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。 需要说明的是，上述关于行业生命周期四个阶段的分析只是对行业发展共性的一种描述，它并不适用于所有行业的情况。而且，同一行业在不同发展水平的不同国家或者在同一国家的不同发展时期，可能处于生命周期的不同阶段。 典型行业生命周期分析 （二）行业五种竞争力——波特五力模型 企业对策 把供应商视为对手——对策 寻找和开发其他供应商； 寻找替代品供应商； 向供应商表明有向后一体化的能力； 把供应商视为合作伙伴——对策 与供应商签订长期合同； 分担供应商的风险 与供应商沟通 替代与反替代 如何替代 降低用户的转换成本、促进互补品的改进和基础设施的改进、以替代品的新功能扩大市场。 防御替代 识别替代品、降低现有产品的价格、改进现有产品形象、提高现有 产品的转换成本、寻找新用途、行业集体反击、与替代品合作。 案例：淘宝网五力模型分析 （三）成功关键因素分析 （三）成功关键因素分析 2、成功关键战略要素评价矩阵 步骤： l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。 2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重（Wi）。 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的能力进行评价。1（最弱）~4（最强） 4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。 （三）成功关键因素分析 三、竞争环境分析 （一）行业内战略群组分析 （二）主要竞争对手分析 （一）行业内战略群组分析 ◆战略群组是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团） ◆行业内战略群组的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群组，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。 ◆一般情况下，每一个群组内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群组所决定的。 （一）行业内战略群组分析 （一）行业内战略群组分析 同一战略群组内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： ◆同样的价格或质量 ◆同样的地理区域 ◆同样的分销渠道 ◆提供类似的服务 ◆相同的技术方法 （一）行业内战略群组分析 原因1.行业分析存在一定的局限性：难以分析具体公司的特殊因素。 原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面： （1）纵向一体化