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渠道的管理案例分析
传统经销商的明天
庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商,他与厂家发生了激烈冲突。进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击:首先,他原有下游的零售客户生意萎缩,传统终端的走货越来越少;其二,零售价格下滑,他的利润空间被压缩;最后,厂家应百安居要求开始直供,这样这部分销量不能记入他的返利销量中。郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上,要求厂家停止直供,并管控价格,增加返利幅度。但厂家的回答是:传统的专业灯具市场萎缩,百安居销量越来越大,而且还要再开四家分店,厂家也是迫不得已,必须要与他合作,不然竞争对手抢先进入,可能整个市场丢了,而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多,不能再降价了。
1、批发商面临着哪些挑战?
2、批发商是否会消亡?批发商还有存在的必要吗?
3、批发商应如何应对挑战,获得生存与发展?
4、厂家面对我国流通领域的变革,应如何进行渠道的设计和管理?
批发商面临的挑战:
(1)微利时代来临
(2)制造商加强对渠道的掌控力度
(3)经销商势力大增
(4)消费心理日益理性化
(5)新兴商业渠道的崛起
(6)制造商生产一体化程度提高
(7)下属机构自身营销体系的简建成
批发商不会消亡。理由如下:
批发商的存在具有一定的必要性,如
(1)、销售更具效果
(2)、有效集散产品
(3)、产品储存保证
(4)、提供运输保证
(5)、帮助资金融通
(6)、承担市场风险
(7)、为零售商服务
批发商应如何应对挑战,获得生存与发展?
(1)提供保障,决胜终端市场。如扎实的队伍,终端营销的生力军;过硬的产品,终端营销的依托;健全的网络,终端营销的舞台;周密的考核体系,终端营销的水准线
(2)缔结联盟,统一营销战线?。厂商会师终端,走深度分销之路是必然的选择。
(3)破除壁垒,开创终端营销新局面。
(4)加强管理,实现终端市场的飞跃。
4、厂家面对我国流通领域的变革,应如何进行渠道的设计和管理?
渠道的设计:
(1)长短渠道相结合原则
(2)根据当地市场规模来选择渠道模式
(3)加强渠道效率控制,实现效益最大化
(4)扩大经销商自主权,自主制定细则方案
渠道管理:
(1)合理选择分销渠道成员
(2)渠道冲突与管理
(3)处理渠道冲突原则:促进渠道成员合作;
密切注视网络冲突;
设计解决冲突的策略;
渠道管理者发挥关键作用;
渠道成员调整。
十、当经销商被厂家多位控制之后
华中某省会城市,J粮油公司是当地乃至全省最大的小包装食用油经销商。与J公司合作的厂家只有一家,就是华南著名的A粮油集团,作为小包装食用油行业的龙头老大,其产量及市场占有率都位居行业榜首,所以也足以让J粮油公司位居本省小包装油市场第一经销商的位置。
J粮油公司与A粮油集团已经合作6年了,厂商间磨合得精密高效。J 粮油公司的杨老板每季度都要受到A粮油集团所安排的专业培训,且自己的业务员都是A粮油集团培训出来的。杨老板觉得自己的提升和生意的扩大很大程度上要感谢A粮油集团这么多年来不断对经销生进行学习与培训。
A粮油集团并不仅仅把产品卖给经销商,而是对整个市场开拓和销售全过程进行参与与跟进。A粮油的驻地办事处定期统计分析杨老板的库存销售状况,了解销售进度,分析问题并提出解决方案。而且,帮助杨老板安装了与厂家联网的电脑系统,仓库的库存状况、每天的销售状况甚至是每一笔货的出货方向都及时在网络体现出来。帮助J粮油公司建立了客户档案管理系统,并手把手教会了其业务员如何收集、撰写、管理、运用客户档案管理系统。
A粮油集团以前主要是靠传统渠道销售,A粮油集团的业务员不耐其烦地跟J粮油公司的业务员拜访二批商,收集顾客反馈,制定推广促销策略。
现在连锁KA终端的蓬勃发展与日俱增。A粮油集团审时度势地成立了全国KA管理中心,并在K粮油集团区域分公司和各省办事处设立负责KA业务的专岗专人,形成一张覆盖严密的KA管理网络。KA管理中心负责与KA系统总部进行统一谈判与签订合作条款,明确了A粮油集团与KA系统总部合作关系。具体供货适宜则转给全国各地的经销商,又由经销商对当地的KA门店进行送货及服务,账款则有A粮油集团的KA管理中心代为结算,再汇给经销商,经销商们只要按单送货就稳赚A粮油集团返给的配送费。至于卖场乱价、牌面管理、促销活动安排令许多供应商头疼的事统统由A
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