企业运营管理（叶守礼）第二章 生产率、竞争率、战略.pptVIP

第二章 生产率、竞争力和战略 （二）战略和策略 1. 战略 战略即为实现目标而制定的计划。战略是决策的核心。一般来说，一个组织有关系到整个组织的整体战略，即组织战略，同时也有涉及到组织内部各职能部门的职能战略。生产运营战略就是其中的一种，各职能战略营服从于组织的整体战略。 2. 策略 策略是用来完成战略的方法和措施.策略比战略更具体，它为实际运营的实施提供指导和方向。 策略是解决一个“如何做”的问题。 任务 目标 企 业 战 略 职 能 战 略 财务 营销 运营 策略 策略 策略 操作步骤 操作步骤 操作步骤 未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能会迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” 如果战略制定失当，或这个部门最求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灾难。 (三)运营战略的内容 1. 运营战略含义 企业运营战略是指：组织设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。 2. 运营战略的内容 （1）产品选择 （2）生产能力需求计划： （3）工厂设施： （4） 技术水平： （5） 协作化水平： （6）劳动力计划： （7）质量管理： （8）生产计划与物料控制： （9）生产组织： 3. 对运营战略的新认识 70年代和80年代初，当时美国的企业，由于很多高层负责人没有运营的实际经历，对运作的职能普遍不够重视。当时，企业兴起兼并浪潮，不同运营类型的企业，通过购并，组成企业集团。结果财产是组合了，但企业的效益不高。特别是与日本企业相比，相形见绌。 80年代后期和90年代初，许多公司意识到这一点，开始重视对企业运营战略的研究。当前，美国的制造业的管理者在接受调查时，普遍认为，要使美国制造商在未来的全球竞争中立于不败之地，最重要的两个战略是：质量管理战略和制造战略；最重要的策略是质量控制策略和制造计划与控制系统策略；而战略的制定则是企业战略和运营战略的关键。 （四）战略的制定 1. 特殊的能力 要制定战略，企业高层管理者必须考虑该企业的特殊能力并结合对环境的审视。他们必须了解竞争对手在做什么或正在做什么？必须认真地研究自己优势和弱势。这一做法被称为：优势 —— 劣势 —— 机会 —— 威胁分析法，即SWOT分析。 特殊能力的举例说明 一个最有效的组织应能够根据顾客的需要及自己可能发挥的能力，通过经营运作和市场营销，不断提高竞争实力以 超越竞争对手，满足顾客的需求。 如，日本的制造业就是通过不断调整自己的竞争战略，来实现对竞争对手的超越。 2. 环境因素分析 环境因素分析是指对该企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考和分析。一般来说这些因素包括：竞争者活动、消费者不断变化的需求、法律、经济、政治和环境状况、新市场的潜力等。 由于企业的性质和消费者的分布不同，这些方面可能是全球性的、一国的、一个地区的或者仅仅是当地的。 技术条件 社会条件 经济条件 市场条件 政治条件 企业内部条件 将企业与竞争 对手比较 形成企业整体战略 政策和部门目标 营销、生产、财务、工程 等职能及战略 短期决策和日常经营活动 企业战略制定和实施 （五）质量战略和时间战略 企业组织的传统战略趋向于把生产成本最小化或产品差异作为重点。在不放弃这些战略的同时，现在许多企业正在采取质量和（或）时间的战略。质量战略和时间战略之所以很快在企业界被接受，是因为它们可给企业组织的运营方式带来极大的变化。 1．质量的战略 该战略以满足顾客需求为中心，将质量管理贯穿于企业的各个阶段。这就是说，不仅抓最终向顾客提供的 * * 一、本章主要内容 本章主要研究生产率、竞争力、战略三个基本概念，以及它