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全面项目化管理培训课件 * 结束报告 项目结束报告有两个目的: 为项目利益相关人对项目定稿 一个学习机会 向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排 提出有关新项目的具体建议 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题 3.4.1 沟通 * 进度及绩效衡量 日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量 成本绩效衡量 工作时间跟踪 成本跟踪及对照 3.4.2 项目进度跟踪 * 3.5 制定工作规则 * 3.5.1 建立项目管理组织 选择组织结构 设置程序范围 识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责. 建立文件管理和项目信息系统 确定程序 建立项目管理办公室支持项目管理 支持程序 建立项目管理组织 * 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室 不同行业的项目需要不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑因素 项目管理与运作管理的区别 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织 期间 团队责任 预算 从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的 项目的非相关产品 3.5.1 建立项目管理组织 * 分责授权，具体、明确、公开 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通 跟踪标准交付成果并进行阶段性验收 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室 3.5.1 建立项目管理组织 * 项目管理模型 项目支持办公室 项目管理办公室 项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理－项目办公室 3.5.1 建立项目管理组织 * 目标明确 项目计划 控制范围 良好沟通 管理支持 3.5.2 项目成功五要素 * 3.6 与项目管理相关的一些问题 * 3.6.1 与项目管理相关的一些问题 （1） 项目化的企业（Projectized organization） 动态的系统，每人都在具体项目上 快速反应市场，或内部需求 部门与部门之间界限如同虚设 人员考核首要指标是在项目上的时间比例 兵无常势，水无常形。 水因地而制流，兵因敌而制胜…… 能因敌而制胜者,谓之神…… ——孙子兵法 * 《项目管理》 1，软件科学出版社 2，电子工业出版社 推荐书目 * * * * 风险管理 风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义 计 划 风险管理 进度及预算开发 项目交付成果 开发方法 职责 风险监控 新的风险 工作一览表 职责 沟通计划 范围变化 交付成果, 职责, 成本及进度 沟通计划 3.3.1 项目计划制定的工具 * 风险管理框架 新的风险 新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程 风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略 反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险 控制 已知风险 风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复 3.3.1 项目计划制定的工具 * 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控 * 3.3.1 项目计划制定的工具 工作明细结构图 WBS （ Work Breakdown Structure） 开发一个有用的工作明细结构图的方针 开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动 第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图 * 搬办公室 准备新办公室 转移办公室 空间分隔 布线 装修 铺地毯 东西装箱 搬运东西 拆开装箱 布电线 安装插座 示例 WBS 3.3.1 项目计划制定的工具 * 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控 * 现实的进度计划 计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定 制作产品说明书的材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步