五次因4-27-04精要.ppt

5次因培训议程 5次因在问题报告及解决（PRR）程序中的适用范围 对5次因的理解 以小组为单位进行快速5次因演练 评价表 5次因实例 讨论/总结 5次因 5次因分析的3个途径 5次因 真因分析 脑力激荡 抓住重点/状况 Part I – 抓住重点/状况 第1步：确定问题 在此过程的第一步，你会觉得问题很大，很模糊，或复杂。你掌握了一些信息，但没有详细资料，问： 我知道什么 ? 第2步：澄清问题 此过程之第二步是澄清问题。来获取更清晰的了解，问： 实际上发生了什么? 应该发生什么? 第3步：分解问题 在此步，将问题分解成更小的，单独元素（如必要） 我对此问题的了解还有哪些? 是否还有附带的问题? ?抓住重点/状况 第4步：起因定位 现在,主要集中在问题起因点定位上。需追溯起因点。问： 需要追溯到哪里? 需要参考什么? 谁会有问题的相关信息? 抓住问题的趋势 为抓住问题的趋势，问： 人? 事? 时? 频率? 多少? 在问“为什么”前问上面问题是很重要的。 五次因分析 步骤1：问题陈述 问题是否清晰，准确地陈述? 是否以客户的观点来分析问题? 步骤2：三条路径 是否填好前面所有3支分析图? 是否有任何逻辑上的不连贯? 能否问一个、两个或多于3个“为什么 ”? 每个分支/路径是否有原因和影响上的联系? 此问题能否被“打开”或“关闭”？ 当反向推导时，此方法是否有意义? 所问的“为什么”是否与现实错误有关？ 此不良是否与设计操作、尺寸问题相关? 此调查方法是否与客户、控制计划等相连.? 此系统路径/方法是否与管理问题或质量体系过失相连.? 五次因分析 步骤3：改善对策 对每个根本原因是否有单独的改善对策？ 是否能够完成每个改善对策？ 改善对策是否需要客户认可？如需要，怎样与客户联系？ 是否有佐证证明此改善措施可行性？ 改善措施 步骤4：吸取的教训 此问题如何提前预测？ 该信息怎样执行？ 在产线或工厂内 在发现点？ 跨功能地在供应商处？ 其他生产/工厂？ 五次因分析 步骤5：全面整理 是否有空隙或“漏洞”？ 是否有遗漏或未纳入文件的? 改善对策是否涉及供应商应做的对策? 5次因分析有的是重复循环的? 谁来执行5次因分析? 一个人? 销售代表 ? 职员? 最好的答案是了解产品和制程的跨功能小组！ 因果测试 ? Flex工业个案研究-背景 ? Jake Ryan 是 Flex 工业的质量经理，Flex公司是一冲压件和轻型组立件的部件供应商。此厂家以提供高质量产品享有盛誉，很少有客怨。Flex在客户组立厂派有质量代表，称为“客户维系工程师”（CSE’S）。 CSE’S们向Jake汇报所有问题点的调查及跟踪情况。 ? 在早上7：00，Jake接到Janet电话，一位派驻Winding River组立工厂的CSE，Janet汇报说，客户发现5个稳定支架不良品，（时间是昨夜第2班）。好检查了此部件是由第2班操作员制造的。通常，此稳定支架由三个铆钉固定在车辆上的，但这5件不良品，只有2个铆钉。在所有不良品最低处遗漏了1个铆钉。这个问题是第一次发生。 背景 良品 不良品 ? ? 原因调查 Jake 走出办公室与两条支架生产线的组长交谈（东线和西线），他通知Sam（组长）此质量问题并让其去稳定支架的生产组立线去确认。Sam 带Jake去了东线，此线只生产Winding River组立支架 在东线，他与Judy交谈（此区的质量监督员）并看了下质量管理日志，Jake和Judy回顾了11月11日的日志，没有发现任何异常现象。他让她建立厂内牵制程序，在成品区来挑出不良品。 其次，Jake试图定位在第二班操作员处，他的生产时间编号显示在不良品上。由于那个操作员不在，Jake与目前的设备操作员交谈（Ben)，他向Ben部了最近铆钉设备的异常处。Ben说他未发现设备任何异常，他也提到，自从此部件生产两年来从未张贴过任何质量布告。 Jake 决定呆在生产区来观察机器运转状况。15分钟后，他看到Ben将铆钉浸入进料盒中，为下一步做准备 原因调查 在再次启动铆钉设备不久，Ben就走到另一个铆钉器并带了一个钢棒回来。Ben在铆钉槽周围捅了几下后，继续工作。Jake问Ben为什么用钢棒桶，Ben答到有时斜槽会阻塞，需要清理，在每班此问题会发生2至3次，由于此设备在开始运转以来就存在，因此在他们之前谈话中并未向Jake提起此事。先前的操作员告诉他怎样清理斜槽，所有的铆钉设备都有类似问题。 Jake 打电话给设备维护部并让某人来察看铆钉输送路径，发现了一个窄缝并排除了， Ben继续工作 2小时后，Jake接到Ben电话，说还是会阻塞。Jake在进料盒中只能看到铆钉。其次，Jake再看