人力资源管理_6：薪酬制度设计原理精要.ppt

第六讲 薪酬制度设计原理 与薪酬管理 激励过程 激励理论内容 需求层次论 双因素理论 需要类别理论 强化和期望理论 手段---期望理论 Maslow的需求层次论 Hertzberg的双因素理论 保健因素决定不满意的程度 工作条件、薪俸报酬、安全保障、公司政策、上下级及同事关系… 激励因素决定满意的程度 成就、赏识、责任、工作本身、发展前景… 满意←→无满意；不满意←→无不满意 期望理论 手段---期望理论 公平理论 外部公平：本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力； 内部公平：企业内部薪酬政策的一致性; 员工个人公平：在同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。 有效激励系统的要求 员工是否会受到激励取决于下述两个条件： 员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效； 好的工作绩效会得到期望中的奖赏。 激励复杂的原因： 每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物； 每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化； 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励作用也只有在此人相信自己努力工作会获得该项奖励时才会起作用。 对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。该领域的实践与矛盾也是最显著的。 工资对个人的重要性 研究表明：工资是非常重要的。在各种报酬方式中，工资始终处于前五位。 报酬与员工满意度 期望值与实际收入的函数。 与其他从事类似工作或在类似组织工作的人相比较的结果。 对其他人所获的报酬的错觉。 各种报酬综合影响的结果。 外在报酬与内在报酬 外在报酬又两种形式： 其一是组织提供 的金钱、津贴、和晋升机会，其二是来自于同事和上级的认同。 内在报酬则是来自于任务本身的报酬： 成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。 前面的讨论说明：一般来说报酬对个人是很重要的；对报酬的满意度或预期的满意度会促使人们选择某个公司工作并且留下。报酬可以推动绩效，但必须具备一个条件：员工们必须相信他们的努力将会带来令人满意的绩效水平；重要的报酬会随着他们的努力而来；报酬制度的实践过程中，员工的不公平感会削弱满意度和激励作用。 有效的薪资制度应具有的效果 吸引和保持组织所需要的优秀员工； 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力； 激励员工高效率地工作； 创造组织所需要的文化氛围； 薪资制度：实践中的两难境地 为了使员工满意，公司必须决定如何依劳动市场适时调整其薪资率。 成本效率越高，在报酬问题上的冲突也越多。 满意度与潜在激励也体现在现金收入与额外津贴的对比上。 选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的贡献。 报酬是否应与绩效挂钩，如何建立这种联系。 制度设计不是最终方案,实践证明:多数薪资制度在某几个主要方面都有缺陷，通常都无法满足理论研究中提出的条件,而这些条件都是产生满意度和激励作用所必需的。在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远没有正确答案。绝对公平是不存在的，存在的只是个人主观上的感觉。解决方案：针对报酬政策及目的进行沟通,促进管理者与员工之间的互相信任。 美国惠普公司的薪酬政策目标 薪酬的定义 薪酬设计基础要点－广义薪酬 薪酬的结构 企业为什么要给员工支付薪酬 薪酬的功能 支付给员工薪酬时要考虑哪些要素 一个完整的薪酬体系主要包括以下内容 薪酬管理的目标 薪酬管理的内容 薪酬相关术语介绍 薪酬相关术语介绍 薪酬设计的主体工作就是确定 设计薪酬体系将遵循以下原则 薪酬与人力资源管理其他模块的接口 薪酬水平分析 薪酬战略的类型主要为以下几种 岗位评价是什么 什么时候组织需要进行岗位评价 岗位评估的作用 工作评价的4种方法 岗位评价 等级划分 职位评估矩阵 科学的岗位评估建立了内部的等级架构，并为薪资架构设计奠定基础 完整的薪酬结构包含的内容 薪酬结构示意图 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 窄带结构和宽带结构 不同人员的薪酬 薪酬策略 薪酬管理的趋势 员工个人激励 员工个人激励计划； 员工的薪酬调整政策； 员工激励的差别化策略； 员工激励系统的管理。 员工集体激励 利润分享计划和增益分享计划； 斯坎隆（Scanlon）计划； 美国的员工福利计划； 讨论：如何给技术人员发项目奖金 项目奖金是否与项目的盈利挂钩？ 如果项目奖金不与盈利性挂钩，那么项目奖金的数额就会缺乏有说服力的依据，并且在项目亏损的情况下来发项目奖金，有损公司的利益。从另外一个角度来考虑，开发的项目通过了公司的最终验收，就属于合格产品，项目是否盈利，主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如果因为项目没有挣钱，就否定开发人员的工作，则有损开发人员的利益。 如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其