2浅谈绩效考核.docVIP

浅谈绩效考核但是真正懂得目的和程序的并不多，在此浅谈一下人力资源管理中绩效考核的一些问题，同时也梳理一下自己的思想 绩效考核经常被人当作管理的工具来使用，实际在本质上的服务工具，它的核心不在于控制和管理，而在于解决的公平问题。　　企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，来决定我们最关心的奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等可怕的问题第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。每到考核的关头，心中都会捏着一把汗　　也正这些目的，带来一些消极影响，甚至这些影响会导致企业逐渐走向没落。非危言耸听，大家都看过，应该知道青蛙的故事——跳进热水里青蛙会马上跳出来，因为受到强烈刺激；反之，冷水里放进青蛙逐渐给水加温，笨青蛙会安乐死！同理，看不出来的危机才是导致企业死透的最大危机。1、过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕！　　2、作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务！　　3、正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。项目管理知识体系的大头戏为什么是过程控制？“执行力”这本书很畅销，讲的什么？执行和控制！　　4、现在回想一个问题，绩效考核时你的管理者是个什么角色？是不是有点象警察？警察干的最多的事情是什么？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑员工毛病，因此老式的绩效考核容易造成管理者与被管理者之间的对立和冲突。　　5、我们管理者常常挂嘴上一句话“不看重过程，我只看结果”！尤其是在考核中，看着很有男人气概，听着也很过瘾，不过，仔细想一下，这种只重结果不重过程的管理方式，在一个想要基业长青的企业之中，非常不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工——没等他的资质发挥出来，就被管理者炒鱿鱼了！　　6、我们在工作中经常会有抱怨，少部分是因为公司确实有问题，不过大部分真正的原因可能在于——当我们发现无法达到考核的工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界、他人和其他因素。然后就出现逃避责任——工作标准不能确切衡量换句话说，就是扯皮。　　7、还有一种消极影响，估计在很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工产生对业绩优秀者的抵制情绪，使考核成绩优秀者成为被攻击的对象！如果你考核得过第一名，是不是有不少人话里开始带刺了？　　说了这么多，明白我们需要的考核到底是什么。　 首先，要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的——还是那句话，管理者就是服务者！?　 然后，应该确认如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，不要为了绩效而绩效。尤其对新员工而言，我们作为管理者，还要明白员工工作执行能力和行为存在哪些不足。当事者可能由于资浅并不能完全了解自己的不足在哪里，管理者要帮助他们分析。　 知道不足之后，管理者要确认如何改善员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制度，此项工作便是核心了。　　最后，很重要，确认管理者和管理方法的有效性。　　所以，现在开始明确一种绩效考核的主导思想——要什么考什么，而不是有什么考什么！??? 　　现代绩效考核的目的对比本文开头，就分成了三大块：首先，考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；然后，也不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认，注意，是对价值开发的再确认；最后，管理者是服务者，所以，要不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！别让本身就被剥削的劳动者们再害怕着被考核。　　从目的，考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。在人力资源体系之中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。　　根据以上的思想，绩效管理就清楚的展现出一个流程，注意，是绩效管理，不是绩效考核。绩效7步法前四步叫绩效考核，整体7步才叫绩效管理，不过，很多人都会弄混，认为绩效管理就是绩效考核。　　所谓说的7步法就是：确定绩效评价的目的，建立工作期望，设计评价体系，工作绩效评价实施，绩效评价面谈，制定绩效改进计划，绩效改进指导。　　考核领导不能和考核下属一样吧？当然！基于上述的考核思想，“领导力”这门流行的课讲的什么你就考核什么，比如说，团队建设能力、激励能力、授权能力、培养下属的能力等等。最难考核的是销售人员的考核，那他们怎么考核？？？很好，问的非