用友组织结构诊断和绩效优一化思路1012-0.docVIP

用友组织结构诊断和绩效优化思路 问题诊断 随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）都一定程度出现配合不佳的情况。 访谈（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。 访谈（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。 访谈（3）：目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。 访谈（4）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。 访谈（5）：分公司总经理经常认为既然我卖了产品，那么服务一定要来交付，但从来没有考虑过成本。交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。 用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔，但组织和业务区隔都不彻底，能力和资源都未配置到位，也没有相应的业绩评价制度进行支撑。 访谈（1）：852由分公司管理好还是渠道管理好，或者NC究竟