针对近期形势企业人功力资源管理之我见1.docVIP

针对近期形势，企业人力资源管理之我见 进入2012年一季度末，经济危机在无声无息中悄悄的走近我们，国内外经济形势愈加严峻，国资委副主任邵宁在近日召开的中央企业强化基础管理工作现场会上表示，中国经济经历了持续三十年的高速增长之后，开始进入一个紧缩时期，央企要做好3至5年过寒冬准备。自去年下半年以来，国资委已多次公开做出此类表态；美国、日本经济复苏乏力、欧洲债务危机不断，市场信心下降，世界经济可能将在较长时期内持续低迷。 而实际上从进入2012年以来，一是受国际复杂环境和国内宏观调控影响，全国经济增势逐渐放缓；二是工业增速逐月下滑，重点行业增势减弱，企业效益大幅下降，外贸进出口双下降，企业成本费用却持续走高，盈利空间进一步收窄，大部分企业不得不维持微利或亏损经营；三是原材料工业开工不足，用电负荷持续下降。由于市场需求不足，价格低迷，亏损严重，大部分原材料工业生产经营困难，不得不停产或半停产，以待市场恢复；四是煤炭、电力行业增长乏力，拉动作用持续减弱。 在此情况下，我区内许多企业都已感受到经济危机的冲击和影响，有的甚至远远超过2008年的金融危机。 不少企业都在问：市场在哪里？（上游不见了，下游倒闭了） 资金在哪里？（利率降低了，银行不放了） 信心在哪里？（这个冬天有多冷、有多长？） 此时企业必须对形势的严峻性有充分的认识，在稳定大局的前提下，结合各企业的实际情况作出正确的判断并制定相应的对策，以确保平稳渡过经济危机并在危机中抓住机遇求发展。虽然经济危机引发企业危机，但只要大家同舟共济就能渡过难关。 宗旨：如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业的持续竞争能力是至关重要的问题。 一、经济危机下企业的一般做法 1、开源节流：：只有开源才能保证活下去，节流是不变的话题。 2、优化组织结构，控制人员规模（人员削减）：冗员带来的问题远远不是企业支付一份无谓的薪水那么简单；要根据业务量和业务流程需要，调整或合并组织，减少管理层，使组织扁平化，圈定出核心人员，优化人力配置，确定辅助人员或冗余人员，实现人力资本的最大化。 3、加强内部管理：向设备要效率、向人员要效率。 4、薪酬调整（将薪酬总额与企业税前收入挂钩计算）：包括薪酬结构调整、变动薪酬调整等。 薪酬结构调整。在薪酬构成中，多数企业都选择对基本薪酬和奖金部分进行调整，少数企业对福利和补贴部分进行调整。面对经济危机，企业需要在薪酬策略方面有所调整以应对市场的变化。 思考： 降薪可能带来的恐慌是什么？ 员工的心理压力加大 员工保守性行为增加 跳槽行为的增加 …… 5、绩效管理：①调整绩效指标标准；②改变绩效考核的方式 6、增加内部培训，推行危机时期文化建设 培训应关注的两个方面： 要弄清楚进行培训的内容规划？ 用什么样的方式实施培训，以达到预期的效果。 按培训内容规划方面考虑，企业必要的培训为： ①“基础保障”的培训，即为企业的正常运转、正常秩序提供保障的一系列培训。 ②“建立系统”的培训，即：企业培训的目的是“建立系统”，而不是提高“人”的能力，企业能力提升培训的终极目标是打造一个无法复制的盈利模式，而不是培养一批竞争对手或者高级理论家 。 二、针对各企业现状在暂不裁员的基础上降低人工成本的几个方案： 1、按比例减薪 全体员工（包括高管、股东）按一定比例减薪。按应付工资总额90%、80%、 70%的比例计发工资，则工资总额会有不同程度的降低。 2、减少每周工作的时间，在此基础上取消奖金、严格控制加班、降低福利标准。 工作时间减少，相应的薪酬也将减少。 取消或减少高层红利；取消浮动工资或一定额度的效益奖金；取消非必要旅行和会议；取消或减少企业聚餐和一些活动。 3、轮岗轮休 ①没有生产任务的部门、车间轮岗轮休。 ②为员工提供无薪假期和强制假期。 此外，我们还可以拿经济学理论中的“帕累托最优状态”做工具，分析在企业年度人力成本总体规模不变的情况下，增加哪些成本或者降低哪些成本会使企业的人力资源处于最优状态，发挥更大的积极性，为企业创造更多的价值。 其实，在经济危机中，企业HR要帮助企业问清楚一个问题：薪酬福利真的是我们企业最大的成本么？如果不是， 那是什么？ 三、“裁员”——最后的抉择 “裁员”，对于一些西方国家公司来说，已经成为降低成本的通用手段，遇到部门或者公司的经营出现问题，常常用裁员的手段来降低公司的成本。但是作为中国的民营企业，特别是当前的环境下裁员会可能会带来更多的风险。一是企业的名誉、信用度，二是会对员工的心理产生大量的负面影响，给企业和个人造成的心理压力往往比预期的要多的多。所以大部分企业选择裁员为降低人工成本最后的办法。 企业的经济状况到了不得不降低人工成本的时候，通常应选择逐步的行动来达成目的。通过这些逐步的措施，向员工传递一个明确的信息：企业尽量不使用“