六领导.ppt

领导生命周期模型理论 授权式 参与式 说服式 命令式 高关系 低工作 低工作 低关系 高关系 高工作 高工作 低关系 (高) (低) 关系型领导行为 (高) (低) 工作型领导行为 下属的成熟度 成熟 不成熟 高 较高 较低 低 S4 S1 S3 S2 高能力 高意愿 高能力 低意愿 低能力 高意愿 低能力 低意愿 领导生命周期理论的要点： 有效的领导方式取决于下属成熟程度 领导方式的四种类型：命令、说服、参与、授权 成熟度——下属对自己直接行为负责任的心理和能力。 工作成熟度——下属工作的知识和技能 心理成熟度——下属做事的意愿和动机 领导方式 指令型 支持型 成就指向型 参与型 结果 绩效 满意 环境的权变因素 任务结构 奖励系统 与同事的关系 下属权变因素 需要 自信心 能力 路径目标理论模型 路径目标理论的要点 员工做事的结果受三条路径的影响：领导方式、环境、自身特征，其中领导方式是最主要的路径 领导方式分四种：指令型、支持型、成就导向型、参与型 采用何种领导方式，应考虑工作环境特征与下属特征： 领导方式—工作环境的作用尽量互补，不要重复 领导方式—下属特征尽量匹配 * 第六讲 领导 【本讲的教学目标】理解领导的核心与权力基础来源，能够从领导的素质、行为、权变环境的角度综合分析领导的有效性。 主要内容 领导者与管理者 领导者的权力基础 领导素质理论 领导行为理论 领导权变理论 思考：领导者与管理者的区别? 1、所有的管理者都是领导者吗？ 2、所有的领导者都是管理者吗？ 领导的核心在于是否对他人有影响力，从而形成追随者！ 第六讲 领导 领导者与管理者 领导者的权力基础 领导素质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导者的权力基础 法定性权力: 组织赋予的正式的权力 奖赏性权力：基于能够给他人带来好处而产生的影响力 强制性权力：基于能够让人害怕恐惧而产生的影响力 专长性权力：基于独有的知识、专门技术而产生的影响力 个人影响权：基于认同、赞赏、敬佩、喜欢而产生的影响力 （参照性权力Reference power） 思考以上5种权力中哪些是外在的权力，哪些内在的权力？ 第六讲 领导 领导者与管理者 领导者的权力基础 领导素质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导的三大理论 ？素质 有效的领导 没有找到 ？素质必定能导致有效的领导 领导素质 理论 领导者的选择 ？行为 有效的领导 对领导行为的描述（工作、关系） 领导行为 理论 领导者的培训 领导权变理论 领导素质理论 问题：？素质?有效的领导 传统素质理论——领导素质是天生的 现代素质理论——领导素质是可塑的 领导素质理论遭遇了失败，只是发现了有效领导者的一些共有特性： 进取心、渴望领导的意愿、诚实正直、自信、智慧、与工作相关的知识、高的情商 领袖魅力领导者的关键特点 自信：对自己的判断充满信心 富有远见：有理想目标，有远见卓识 清楚表达目标的能力：共享愿景，激励他人 对目标的坚定信念：为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行动：行为新颖、反传统、反规范 作为变革的代言人出现：不是传统现状的卫道士 对环境的敏感性：能够对环境的机会约束和资源进行切实可行的评估 第六讲 领导 领导者与管理者 领导者的权力基础 领导素质理论 领导行为理论 领导权变理论 领导行为理论 问题：做什么？怎么做？ ?有效的领导 解决了领导行为的描述 领导行为的两个维度 四分图理论 管理方格论 领导风格与方式的描述 领导连续体理论 参与管理理论 领导行为的两个维度 俄亥俄州立大学的研究结果： 定规维度——领导者界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标的程度 关怀维度——领导者尊重和关心下属的看法与情感，建立相互信任的工作关系的程度。 密歇根大学的研究结果： 生产导向维度——强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。 员工导向维度——重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同 管理四分图理论 关心人 高 低 关心组织 高 低 低组织 高关心人 高组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 低关心人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Concern for production Concern for people 管理方格论 1,9乡村俱乐部式的管理 1,1 贫瘠的管理 9,1任务式管理 9,9团队式管理 5,5 中庸之道的管理 领导行为连续统一体模型 经理权力的应用