年度目标制定与管理的20大问题(100页)讲义.ppt

4.调整（check）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 5.处理（action） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门，能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。 十八 方针管理实施问题点 1.雷声大、雨点少、虎头蛇尾。 2.心有余力不足、目标太高、好高骛远。 3.上下目标未连贯，各走各路。 4.方策非妙方，不切实际，达不到效果。 5.本位太强，达不到目标是别人的问题。 6.上司不开心，属下所订不合理。 7.大家共识不足。 8.重结果忽视过程。 9.定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门造车。 10.推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及PDCA之转动。 11.Check不足 12.TOP未实施TOP诊断，开心不足。 十九、 方针管理成功之道 1.TOP要有决心。 2.TOP要实施TOP诊断。 3.大家要有共识。 4.大家提出的实力及问题点要确实。 5.不报喜不报忧。 6.方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可闭门造车。 7.上级一定要关心，属下一定要全力以赴。 8.不要想不可能达成，要想该如何达成。 9.推行实务局要发挥沟通、协调、整合与PDCA之功能。 10.日常管理、标准化一定要落实。 11.预算要预先编列。 12.QCC要确实实施。 13.各部主管不断转动PDCA. 二十、 TOP诊断的意义及目的 1.诊断 （1）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动PDCA，而诊断就是站在整体立场来进行Check的业务。 （2）诊断不是「监查」或「稽查」。 （3）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有什么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （4）诊断一般是由TOP经营者，亲自带领高阶干部、到各单位进行。 2.目的 （1）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以便采取适当之对策。 （2）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （3）加速全公司体质之改善。 （4）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （5）上意下达、下意上达、提高士气。 （6）高阶本身可以加深对理解。 （7）部课长的管理能力提高。 （8）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP诊断的实施 （1）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的一部分，决定各部门的诊断日期。 （2）编组诊断人员： 以TOP为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要时得延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （3）作成诊断实施要领： 于诊断前约3个月作成，内容包括诊断的进行方式、诊断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参加人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 （4）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用PDCA的方式来整理、条文式、图表化书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报告，经由CWQC本部送TOP确认。 （5）实施诊断： A程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘问题点。 （6）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分发给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间，以收双向效果。 （7）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体T、Q、M推进计划上，并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP诊断内容： （1）共通部分： a.P（计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D(实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C（查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ d.A（处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （2）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部