第10章组织结构与设计试题.pptVIP

讨论 过度集权的弊端？ 降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题； 降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。 如何实现分权？ 常见的传统组织结构的常见形式 (1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 （1）直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 （2）职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥 （3）直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 （4）事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 10–* 权变因素（续） 战略分析框架： 创新 反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 成本最低 反应组织对严格控制成本的追求 模仿 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机会最大 10–* 权变因素（续） 战略与结构 组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革 规模与结构 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例也更多 10–* 权变因素（续） 技术与结构 组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类： 单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续 常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织 10–* 图表 10–6 伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现 10–* 权变因素（续） 环境的不确定性与结构 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境 10–* 常见的组织设计 传统的组织设计 简单结构 低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 职能型结构 依职能划分部门 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 事业部型结构 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部。 10–* 图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点 简单结构 ? 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 ? 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险 职能型结构 ? 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 ? 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离 事业部结构 ? 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 ? 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降 示例 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 直线制组织结构 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 职能制组织结构 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构 总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 事业部制组织结构 10–* 图表 10–8 现代的组织设计 团队结构 ? 定义 整个组织由工作群体或团队组成 ? 优势 员工参与更多，并得到授权 减少职能部门之间的障碍 ? 劣势 指挥连不清晰 团队工作由压力 矩阵—项目结构 ? 定义 矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各个部门 项目型：