第6讲-内部环境解说.ppt

核心能力的特征 价值 稀缺 难以模仿 不可替代 动态性 ?偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权—— 品牌、文化。 买不来：是指这些资源不能从市场上获得。 拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起 来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的。 带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因 此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。 溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。 核心能力的标准组合与竞争优势的关系 有价值 稀缺 难模仿 难替代 竞争结果 业绩预期 no no no no 竞争劣势 低于平均水平业绩 yes no no Yes/no 持平 平均业绩 yes yes no Yes/no 暂时优势 平均/高于平均业绩 yes yes yes yes 持续优势 超过平均业绩 核心能力举例 公司 核心能力 核心产品、最终产品 HONDA 发动机 摩托车、割草机、电动火车、汽车 3M 粘结（粘性材料） 砂纸、磁带、录音带、告示贴 SONY 小型化 录象机、便携收音机、小型液晶电视 CASIO 显示系统 计算器、电脑显示器 包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。 识别：是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。 规划：是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。 培育：新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。 部署：就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。 维护：为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。 核心竞争力的管理 对核心竞争力的认识偏差 1、竞争优势等于核心竞争力 2、把核心竞争力视为企业一般意义上的资产 3、把核心竞争力视为企业某一方面的能力 4、认为核心竞争力用多了会损耗折旧 5、认为核心竞争力能一蹴而就的培养出来 6、认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关 Ⅱ战略分析 战略资源与能力分析 分析逻辑： 专项资源 整合能力 优势能力（核心能力） 内部分析 专项资源的衔接和匹配 战略制定的核心依据 CH4 内部分析 一、内部因素评价 1、关键性内部因素 涉及赛事筹备、赛事营销、赛事组织、人力资源、信息系统等 CH4 内部分析 2、内部因素评价矩阵（Internal factor evaluation matrix，IFE） 总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为识别和评价各个职能领域的关系奠定基础。 CH4 内部分析 建立IFE矩阵的步骤 列出通过内部分析确认的因素。因素总数在10－20个之间。 赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 给各因素进行评分。可界定范围为l－4分，4代表重要优势，3代表次要优势，2代表次要劣势，1代表重要劣势。 用每个因素的权重乘以其评分，得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 CH4 内部分析 CH4 内部分析 总加权分数为1.0～4.0之间，平均为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业，内部条件处于弱势地位，而总加权分数大大超过2.5的企业，内部条件处于强势。 CH4 内部分析 整合能力分析 优、弱势分析（SWOT） 价值链分析 价值链分析 价值链的基本概念 价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。 各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节。 价值链的特点 每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值 企业各项活动之间都有密切的联系 企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。 价值链分析法 1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。 2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越