有机性营销组织建设.pptVIP

营销组织的控制体系 权、责、利对等的运作机制 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 垂直的规范的财务管理体系 相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 基于组织公理的激励机制 营销管理的控制要点 工作方向控制 推展进程控制 操作流程控制 工作品质控制 工作状态控制 营销绩效管理的关键 要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力 不同的考核周期和频率设计 关注绩效改进的考核 一线销售员目标设立原则 公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作 设定营销目标的基本模式： 公司的总目标 部门目标 小组目标 个人目标 结果 行为 高层 中层 基层 财务贡献：市场——产品指标 分析以往地区或客户群的细分贡献 预测未来市场变化量（增量或减量） 确定各产品的目标总量 分解规划到各个细分区域或市场 最终完成“市场—产品”财务贡献规划 主要考核指标的设立 “市场—客户”增长指标 总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比率 形成“市场—客户”增长目标 主要考核指标的设立 “客户满意”指标 随机电话或问卷抽样中的客户满意比例 经理拜访中的客户满意度比例 关键客户群中的客户满意度比例 主要考核指标的设立 “管理动作”指标 考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作 主要考核指标的设立 有效的薪酬激励体系 薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等） 科学的薪酬模式设计 低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作 合理的奖金模式设计 设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 优势 劣势 适用于 如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能 企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的 没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限 企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性) 强调持续业绩改善和超额目标 多数员工来说，超额目标具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 营销薪酬模式的选择 发展阶段 底薪 绩效 提成 福利 初建期 发展期 成熟期 转型期 目 录 营销组织管理的具体实务 如何进行营销目标管理 如何做好营销信息管理 如何进行过程指导与检核 计划 指导 考核 激励 MBO 科学的目标管理 目标管理过程 制定销售目标 销售目标分解 检查、控制、指导 评估、考核 具体工作计划 有效激励 做好目标的沟通 指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威 有效的工作计划制定 以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事 What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How much（需多大代价） 工作计划的7要素－－5W2H 加强目标的过程管理 跟进检查，收集一线信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 管理控制表格的要点 简洁、清晰 具承上启下的延续性 具是否真实的可查性 具对现场精华的浓缩性 具对关键要素的可控性 可指导发掘问题并做修正 删繁就简，急用先行 基础管理表格 管控类 工作