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如何打造强大的执行体系 一个企业要做到最好，必须是健康的。企业健康运营，要由良好的体系来支持。但是，中国目前的企业在执行体系方面恰是最弱的。由于没有强大、适应市场经济的体系支撑，企业做不大，做不强，做不久，无法与国外强对衡。在中国企业中，企业目标，企业制度，企业流程都是有的，但是企业却没有应有的提升，为什么呢，因为在中国执行难是一个很头痛的问题。执行难主要是因为一下四个原因造成，第一缺乏执行工具，第二无法复制执行型的人才，第三缺乏执行方法，第四缺乏软力量即文化。 所以，打造强大的执行体系实属必要。 第一部分 关于系统执行力 一 流程的执行过程 在企业运营过程，有三大重要流程是必备的： 1）战略流程：（what whom why where when） 此流程主要解决做什么？由哪些人来做，为什么做？在哪个市场来做，什么时候做？ 2）人员流程：（who））） 流程开发的过程 ? 流程开发有四个基本环节，基本上都可以通过向他们学习，从而开始进行良好的流程开发： 1.???本岗位做得最好的 最好的流程是基本上本岗位上的优秀人员实践的。哪些是别人做得好的，哪些比别人做得好的。 2.????找行业标杆 以此吸引同行业的优秀经验。 3． 跨行业分析学习 类似的行业或不同的行业，仍有许多学习的地方 4． 顾客投诉最多的地方，恰是需要改善的地方。新产品或服务不是做得最好才好，而是让客户感到满意才好。 在整个产业链中，居于高端的，一般为研发、品牌及售后服务行业，其次为零配件整合、营销，处于低端的为组装、制造业。有见于此，在整个流程制定时，应当倾向于利润率较高的行业。同样，在制定系统时，要将精力集中于当前绩效状况较低，而重要性程度较高的方面。 流程的运行永远需要更新，所以只能选择最关键的紧要的流程去做。一家成熟的公司，每一个岗位需要什么能力都是明确的，也有相应的一种机制来保证。流程的制定是有选择的，需要“聚焦”。 切忌“一锅端”的做法，也不能照搬硬抄，而要在顾客觉得最为重要，而实施成本最低的方面下功夫。 ? ? 第六部分 流程的贯彻 ? 流程制定要遵循三化原则： 简单化，专业化，标准化。 贯彻执行要有三化原则： 先僵化，再优化，后固化。 僵化：流程不可能是最完善的的，但必须无条件地执行。这也是打破旧习惯，建立新习惯的重要环节。 优化：把使用者和操作者请过来 固化：要成为执行的圣经 ? 不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题。 不要责怪员工行不行，而要看流程行不行。 ? 第七部分：执行的主体：人员 企业管理得越到位，文化氛围一定越好，在整个过程中，必须不断时行人员的补充、提升新鲜血液，加快人员素质的提升。 要引进新生，产生冲突，有60%左右的人员由内部升迁，40%的人员由外部引进，以此保证一个较合理的人员置换体系。 企业必须居安思危人，有很好的续航能力，创造必须基于对未来的想象和判断。 流程本身有很高的品质战略品必须是人。 如果收入增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越，盲目的企求最终落败。 ? 执行的主体： 高层：决定方向（系统构建，文化塑造），思维能力，，空气 中层：行动方案（系统运行，文化传播），人际技能，脊梁，木匠 基层：操作方法（不折不扣，文化吸收），技术技能，四肢，蜂群 ? 在执行过程中，高层是根，中层重在运用，立即行动，最怕成为隔热层。基层则在不折不扣地执行。 要执行得好，就要想尽办法，把一些出类拔萃的人想尽办法，快速成长为管理人员。 ? 第八部分：如何选才？ 人才的四个基本素养： Energy (激情，活力，精力充沛)： Energize(传递活动，影响力) Edege(决断力) Execute(执行力) 须旗帜鲜明，表明观点。忌心已死，看破红尘。要培养激情，斗志昂扬，好人不等于有成效的人，不遭人忌不会成为天才，成者以德为先，所以要打起十二分的精神。要想尽一切办法，让员工做到自我改变。 ? 判断比较合适的人才之标准： 不用花瓶看水平，最重要的是勤业。 不用天才用适才，最重要的是标准。 用生不用熟，刚步入社会，心态单纯。 学历经历仅供参考，执行力至关重要。 庞大的人才后备军=50%的机会 家庭式的人才组合。 ? 第九部分：执行力是“训练”出来的 ? 训练是能进行的最好的投资。 训练有素的人员是公司最大的竞争优势 投资越多，回报越大 ? 训练哲学：第一次就训练到位。 ? 员工训练系统; A.??????? 一支优秀的训练团队 B.??????? 一个系统的训练程序 C.??????? 一套有效的训练工具 D.?????? 一体化的追踪和奖励机制 ? 一般的训练方法及时间分配（小时）： 1.?????? 教练进行动作解释（0.5） 2.?????? 看录像（0.5） 3.??