如何带队伍案例分析.ppt

大联想学院管理研修班 企业管理研修 联想电脑公司大联想学院 2000年8月 1、岗位季度工作计划考核表 2、岗位季度工作计划/考核表的制定 3、制定岗位目标的程序 一、绩效考核是什么 二、员工绩效考核 三、部门绩效考核 按照年度部门业务目标和 部门对个人提出的工作目标， 对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力 进行全面、客观的评价。 1、进行沟通、确认事实 2、改进方案与措施 3、确定得分 三个阶段： ?低保障高激励的初始阶段 ?保障激励并重的发展阶段 ?高保障低激励的成熟阶段 一、薪酬体系 二、岗位工资定级 三、激励 总经理特别奖： 季度评优 年度评比 个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优秀业绩奖 团队奖： 优秀团队奖 个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖 团体奖：部门优秀业绩奖 谢谢大家 要点： 1、简单介绍97年组织结构。 要点： 1、简单介绍99年组织结构。 要点： 1、简单介绍2000年组织结构。 要点：简单介绍。 要点：96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点：96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点： 1、职责是因岗而定，不是因人而定。不能因为某个人以前做过什么或别的方面能力强，而在职责中定他以前的工作内容或其它。 2、职责要按岗位的要求来定，不能按现在本岗位工作人员的工作内容来定：一方面他现在的工作内容可能达不到职责要求，比如新员工刚来，只是做些适应性的工作。另一方面他现在的工作内容可能超出了职责的范围，这也不符和岗位的要求。 要点： 1、岗位职责的描述和部门职责的描述一样，一定要简洁、清晰、完整，坚决不要废话，不能有形容词。 要点： 1、每一条好处由讲师简单展开、发挥。 要点： 一、述职/自评： 1、员工根据自己本季度工作完成的情况在《季度计划/考核表》上打分，这部分是工作业绩的打分，占考核成绩的80%，在《季度述职/考核表》上对自己的工作表现再进行打分，占考核成绩的20%。 2、员工在对工作表现打分时，分数特高或特低时还要做相应的说明，好在哪，不好在哪，都要说明。 3、员工给自己的工作业绩打分在75—100之间，或者是25分以下时，员工要在《季度述职/考核表》上进行述职说明。 要点： 一、上级评定： 1、上级根据下属本季度的工作业绩和工作表现进行打分，分高或分低时也要进行相应的说明。 要点： 一、绩效面谈： 1、上级打完分数之后，一定要把结果告诉下级，并和下级进行面谈，对于下级工作中应该注意和改进的地方都要指出来，要求下属在以后的工作中多加注意。 2、下级也有权把自己的想法表达出来，针对上级的打分或说明也可以提出自己的看法。 3、在面谈时要多给下级一些鼓励，少一些批评。 4、确定考核得分： 上级根据与下属的面谈结果，该修改的分数或说明就修改，并最终确定考核得分。 要点： 一、部门绩效考核采用的是P值考核方法： 1、根据部门制定的年度/季度目标考核标准的实际完成情况来进行打分。 假如华北区2000年一季度的目标考核标准里制定销售额10亿，权重40%，结果实际完成销售额11亿，那么11亿对应的分数乘以40%就是销售额这一部分的得分，再加上其它部分比如客户满意度的得分等形成华北区一季度的最终得分。 2、人力资源部将这个得分转化成相对应的P值（范围在0.7—1.3之间）. 3、这个P值将影响部门全体员工，比如影响员工的工资等。 要点： 一、部门P值考核具有重要作用： 1、选择的目标和考核的权重，充分体现了该部门的主体业务及其核心价值，有利于部门的专业化。 2、部门将围绕目标开展工作，对不足或差距将采取措施予以改进。 3、P值影响部门全体员工，它体现的是团队的工作成果，因为关系切身利益，所以也会激励部门全体的员工为实现部门目标而主动、积极、团结合作，更有利于团队的形成。 要点： 1、联想目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位