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基于胜任素质的员工培训与人才培养体系建设 　　摘 要：随着知识经济时代的到来，胜任素质成为人力资源管理领域中的热点问题之一，基于胜任素质的培训体系也越来越受到关注。本文首先介绍了胜任素质的重要性，并对胜任素质的构建步骤做了说明，提出了构建基于胜任素质的培训体系的必要性。最后详细介绍了如何构建基于胜任素质的员工培训体系。 　　关键词：胜任素质；员工培训；人才培养 　　一、胜任素质的员工培训与人才培养体系建设的重要性 　　根据现有的研究与实践，一般认为，胜任特征主要包括知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机六个层面。可以用冰山来描述，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上面，容易被发现；社会角色、自我认知、人格特质和动机属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往下，越难被发现。而深层的特征又是决定人们行为及表现的关键因素。担任某一特定的任务角色所需具备的胜任特征的总和，称之为胜任能力。我们认为胜任素质在企业人力资源管理中发挥着基础性，甚至决定性的作用。基于胜任素质，我们能够对企业组织结构设置、岗位分析、员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工职业发展等工作提供强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 　　知识经济时代，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，而人才也已成为企业最具财富值的因素。在人才的保有和可持续发展方面企业需要考虑的不仅仅是如何培养出高素质的人才，更为重要的是要将高素质人才的知识转化为企业核心竞争力。 　　二、如何构建胜任素质体系建设 　　（一）岗位关键素质提炼。岗位分析又称工作分析，是指全面系统地梳理、确认岗位工作内容、工作重要程度和工作输入输出的过程。岗位分析应遵循分类原则、细化原则和区分重要程度的原则。首先，将岗位从事的工作内容进行分类。工作分类应以工作性质为标准逐级展开。其次，进行工作细化。工作细化是指将工作内容分解成不可再分的独立作业动作。再次，对细化后的工作任务按重要程度进行区分。工作任务重要性通常可分为“很重要”、“重要”和“一般”三种级别。实际操作过程中，工作分类的结果往往会出现“重叠”和“不从属”两种现象，这时可以将无法分类的工作内容单独归为一类。在工作细化过程中往往无法做到“不可再分解”的程度，这时可以根据实际需要将工作内容细分为工作模块、工作单元和作业动作三种粗细级别。在区分工作重要程度时，有些工作不易归级，这时可以采取“就高不就低原则”进行操作。工作重要程度划分应遵循时间原则、影响原则、例行原则和专业原则。 　　（二）岗位素质构建。岗位素质是指对素质的内涵、外延进行界定和说明。素质定义应遵循描述清晰原则和通俗易懂原则。在素质定义的基础上进一步确定岗位要求员工素质所需要达到的程度。岗位素质通常可以分为“初级”、“中级”、“高级”和“专家级”四个等级。 　　（三）员工素质差异查找与分析。以岗位素质为标准对员工现有素质进行测评，从中发现员工素质与岗位要求素质之间的差异程度。员工素质测评工作是一项严谨的工作。素质测评通常分四个步骤进行。第一步，为每一类素质开发一种科学的测评工具；第二步，对每种测评工具进行效度和信度评估；第三步，对测评工具进行试测与修正；第四步，以岗位素质为依据对员工现有素质逐一进行测评。常用的员工素质测评工具主要有：卡特尔16PF测试、MBIT测试、动机测验、无领导小组测试、结构化面试、文件筐测试、投射测验、关键行为事件访谈、工作样本测试、背景资料分析、专业能力笔试和专业能力操作。 　　（四）培训需求调查与分析。培训需求调查与分析是制订培训规划和计划的前提条件。培训需求的来源通常有三个层面。第一层面是岗位需求，第二层面是组织需求，第三个层面是员工个人需求。岗位需求是以岗位对员工能力的要求为基础、以员工能力满足岗位素质为导向的培训需求；组织需求是以班组、基层单位和公司本部对员工能力的要求为基础、以员工能力满足组织发展需要为导向的培训需求；员工个人需求是指员工以自身需求为基础、以满足自身能力提升需要为导向的培训需求。 　　（五）培训计划与实施。培训计划本着遵循公司培训规划和计划基础上进行编写。培训计划需站在公司全局的角度综合分析培训的重复性、必要性和阶段性三个问题，从而制订分阶段、有重点、有层次的培训计划。培训组织与实施的重点工作在于根据培训计划，开发横到边的专业别课程体系和纵到底的阶层别课程体系，从而建立基于胜任素质的系统性课程资源库。 　　（六）培训效果评估。根据培训内容设计不同的培训效果评估方法和选择不同的培训效果评估层次。学习层次评估的主要目的在于了解学员对培训的整体感受，一般可以通过满意度问卷进行调查；学习层次评估的主要目的在于检验学员对知识、技能了解和掌握的程度，可以通过撰写学习心得报告、考试、测试、知识问答和技能竞赛等形式进行；