G医院绩效管理工具应用(共6353字).docVIP

G医院绩效管理工具应用(共6353字) １问题的提出 伴随着医疗行业日益激励的竞争形势及社会公众对医疗服务的个性化、差异化需求，医院的生存和发展面临着严峻的挑战。特别是近年来由于医患关系紧张、医疗纠纷频发、百姓看病难、看病贵等问题层出不断，医院的医疗服务水平及经营管理模式已经成为民生关注的重要内容。自２００５年医院绩效被作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》（试行）后，实行绩效管理成为新时期医院系统管理革新的一个重要方向。随着医疗体制改革的不断推进和深化落实，为了提高Ｇ医院的竞争实力和可持续发展能力，结合Ｇ医院经营管理的特点和实际情况，借鉴企业管理中的先进管理技术、方法和手段，在实践中提高成本管控意识、不断改进内部管理流程、提升医疗服务水平、打造自身核心竞争力，成为当前Ｇ医院练内功、持续保持区域行业竞争优势的重要思路。如何在日常的人力资源管理工作中运用科学高效的绩效管理手段，因地制宜地运用哪些绩效管理工具，在恰当的时间把适宜的人才调配到合适的岗位，充分调动人的主观能动性和创造性，使人尽其才、才尽其用，为Ｇ医院的创新发展和价值创造服务，日益成为Ｇ医院人力资源管理工作需要探讨的重要课题，人力资源管理的创新变革日趋紧迫。 ２Ｇ医院绩效管理工具应用现状 ２．１绩效管理的概念 绩效管理是由管理层和员工共同参与，经过绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升等环节，最终实现组织战略发展目标的循环流程，是组织、部门、个人绩效三位一体的高度集合和统一。 ２．２Ｇ医院绩效管理工具应用现状分析 Ｇ医院成立于建国前夕，历经近７０年的建设发展，现已成为集医疗、科研、教学、预防、保健、急救为一体的省级“三级甲等”综合医院。目前，全院员工３５００人，开放床位２０００张，内设５２个临床医技科室、１１个科研机构及１所附属卫校。年门急诊量１１０多万人次，年住院病人６．８万人次，年手术达３万例。多年来，医院一贯秉承和弘扬救死扶伤的人文精神，致力于构建“责任、质量、服务、员工”四位一体的医院文化。自我国城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构和药品生产流通体制等宏观政策实施以来，Ｇ医院的企业化经营管理思路逐步形成，经营管理理念不断增强。但具体到人力资源管理中的绩效管理，虽然在日常管理中实行了一些绩效考核的办法和流程，但还没有真正实现实质性的、专业化的绩效管理，没有形成科学严谨的绩效管理体系。长期以来，Ｇ医院的经营管理主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章，外部环境相对稳定、管理目标相对单一，行政手段成为协调各方资源的主要途径，沟通协调成本及难度相对偏高，没有明确的绩效管理目标和科学实用的绩效管理工具，实践中暴露出诸多问题。 ２．２．１医院总体目标与科室、员工个体目标缺乏统一性医院的总体目标没能按照各个科室和部门的职能科学合理地进行分解，各个科室和部门也没有将目标任务按照岗位职责定位分解落实到每个员工，并作为绩效考核的指标。总体与个体目标脱节的状况，使科室、部门及员工对医院总体目标认识模糊，导致整体绩效管理工作无法实质性推进，也使医院的总体目标难以实现。 ２．２．２绩效考核与绩效管理概念混淆将绩效考核与绩效管理混为一谈，是Ｇ医院绩效管理实践中常走的误区。医院的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈等多个环节，强调事先沟通，是一个有实施、有反馈的完整过程。绩效考核是绩效管理过程中的一个重要环节，侧重于事后的判断和评估。由于对二者之间的准确定位缺乏清晰认识，在实际运用中经常陷入绩效考核的误区，无法实现考核与提升相结合，达到改进工作、达成目标的预期效果。 ２．２．３缺乏有效沟通绩效管理工作从绩效计划、指标设定、绩效考评、绩效反馈的整个流程的各个环节都缺少不了有效沟通，沟通交流成为提高员工认同意识、产生协作效应的必要手段。实践中，由于缺乏考评者与被考评者之间的双向沟通，考评结果也只是运用在日常奖惩、职位晋升或定酬调薪等方面，没有充分考虑到员工对考核结果的认可程度及可能产生的申诉事件，导致员工对考核方式的反感和抵触，也不利于医院绩效管理工作的实质性推进落实。 ２．２．４绩效管理工具单一陈旧长期以来，Ｇ医院的绩效管理主要侧重于“年初工作计划与年终评定”，即通过年度目标设定、跟踪反馈、中期评估、目标调整、年终考评、年度总结等执行环节，经过考评与被考评者双方沟通认定考评结果，最终形成员工的履历档案，作为医院后续选拔、晋升人才的参考依据。每年年初让员工和各个科室设立当年工作目标，年末在目标和期望值的基础上考核员工的工作成果和工作绩效，实际上是侧重于绩效考核，基本没有运用专业、科学、系统的绩效管理工具，不利于绩效管理工作的专业化、系统化开展。综上所述，